| 第一部分 我和“黑松林”
第二部分 当下中小企业面临的现实问题
第三部分 心力和心力管理
1.何为“心力管理”？
2.“心力管理”诞生的土壤
3.心力管理的追求目标——打造和谐的劳资关系
第四部分 走进管理的“心”时代
（一）以锅炉房为例谈“心力管理”
【案例一】工厂新人，先去锅炉房拣煤渣
【案例二】拿待岗工资的司炉工
【案例三】煤渣堆上的硬币
【案例四】给司炉老师傅送酒
【案例五】将锅炉房当作厨房来打理
（二）运用“心力管理”做人的工作
1.会用人——君闲臣忙厂兴旺
【案例一】科长做门官
【案例二】我做后勤部长
【案例三】野蛮的力量
2.会育人——细雨湿衣看不见
【案例一】“临时大总统”迟到了
【案例二】两杯“隔夜茶”
【案例三】摆错位的石头
3.会留人——不信春风唤不回
【案例一】老员工的联名信
【案例二】被骗了5000块
【案例三】部长助理辞职了
（三）运用“心力管理”，打造“四心工程”
1.耕心工程——化解员工心中千千结
2.融心工程——何妨真心换真心
3.聚心工程——培育“家庭式”工作氛围
4.塑心工程——培育员工良好的行为习惯
第五部分 束语
在解决问题中解决企业文化
1.人人都是管理者
2.成功和失败都是宝贵财富
3.被动的催化不如主动的自化
4.从另一个角度去想解决问题的办法
力尽不知热，但惜夏日长。七月，一年中最热烈的季节，一年中太阳升得最高的最灿烂的时候，能和江西理工大学MBA班的学员交流感到十分高兴。
感谢天津《经营与管理》杂志社冯学恭老师牵线，能与在座的党政领导和这么多的企业家们相聚，缘份呐！
相约几次，好事多磨，这次讲座几乎“难产”，但难产的孩子聪明。我可能有点聪明，因为聪明的脑袋不长毛，常跑的石板不长草，欢迎大家到黑松林。今天，借助这样一个平台，能与在场的各位有这样一个互动交流的机会，请客容易，摆酒难，还给大家的说不定是清蒸自来水，亦或红烧酱油汤。今天我就黄顺春教授提出的“人力资源管理与员工激励”这个主题，向在座的各位报告一下这些年来，我在企业管理中的一些心得体会，请大家指正。
第一部分 我和“黑松林”
1970年，我从黄桥中学高中毕业，当兵未成，眼看着就要上山下乡，却又峰回路转到了黄桥机械厂学车工。进厂当夜，学徒出身的父亲对我说：“捧上饭碗，掂掂分量，捧个牢实，好好干吧，灾年饿不死手艺人。”工厂设备破旧简陋，仅有一名技术人员，要学点东西真难！无巧不成书，一名成份不好的上海师傅下放后辗转来到黄桥，我和他以心换心，迈开了求知的第一步。在工厂的12年，我用意志的车刀拓开了一条亮亮堂堂的路，先后在全国性技术刊物《机械工人》、《机械制造》、《机械工艺师》上发表40多篇文章，介绍自己的革新成果。其中，有省市科技成果十多项，并获得六项专利，受到了倪志福、何光运、沈鸿等当时的党和国家领导人的接见。
1983年，体制改革的春风刮到了小镇。我参加了当时的泰兴县人事局面向全县的招聘考试，过关斩将，走进了想都没想到的黄桥镇工业公司，坐进了副股长的办公室。随着工作环境的改变，求知的欲望给了我生命的恒温。成天穿梭于工厂之间，我开始了企业管理理论的学习、实践、思考与探讨，积累了一些基层企业的管理经验，在黄桥镇许多领导的关心和培养下，开始了我管理企业的生涯。1987年，我的第一篇管理论文《浅谈一般产品的不一般发展》在《工厂管理》上发表，激起我写作的热情，从此一发而不可收拾。
1991年10月，我从黄桥镇工业公司“下海”到濒临倒闭的泰兴县粘胶剂二厂（江苏黑松林粘合剂厂有限公司前身）当厂长。下海不带救生圈，想要不沉下去就得挣扎。我明白，我必须用心将企业当事业干，小企业有我的大事业。从我决定到这家企业落脚，就不断有人劝我：“镇工业公司副经理的职位千万别放手，企业不好干了也能有个退路。”我挺干脆：“要‘下海’就不带救生圈。”
我断了自己的后路。
其实，断了后路的事成功率才高，任何事退路不多，其实出路也只有一条路，那就是一往无前。面对中国已经向世界敞开大门的现状，该如何去努力，我心里明白，只要我不想失败。
就这样，我走进了企业，有了自己真正意义上的一番事业，在探索经营企业的同时，也在经营自己的人生。从工厂学徒到工业公司经理的这段经历，看似和企业管理相隔千万里，但是对我个人来说，却是生命中极其宝贵的财富，也正是这样的经历，让我执着于要用心、用力去把每一件小事做好，把每一个细节做亮，这也是 “心力管理”的思路如今在我脑海中逐渐清晰，最原始的出发点和原动力，为我当今探索中国式人本管理埋下伏笔。
黑松林1986年建厂，始称泰兴县胶粘剂二厂，1992年改称扬州市强力粘合剂厂，1997年和2000年进行了两轮改制，现为私营有限公司。
公司现系中国胶粘剂工业协会常务理事单位，全国胶粘剂标准化技术委员会委员单位，上海粘接技术协会协作委员会副主任单位，系国内大型胶粘剂专业生产厂家，目前与多家世界500强企业形成了稳固的合作关系，参与了9项国家标准制定。生产的水基型系列胶粘剂被评为“江苏名牌产品”、“中国石油和化学工业知名品牌产品”、“江苏省质量信得过产品”，“黑松林”牌商标连续五届被评为“江苏省著名商标”。公司通过国家标准化良好行为企业、ISO9001/14000体系认证，主产品通过了国家环境标志产品认证。公司系“中国民营化工优秀企业”、 “全国企业文化建设先进单位”、“中国化工企业文化建设十佳示范单位”、“江苏省质量诚信企业”、“江苏省环境标志先进单位”、“泰州市安全生产十佳示范单位“、泰州市绿色企业”等。人均年销售100万以上。
第二部分 当下中小企业面临的现实问题
眼下，民营企业，特别是中小企业，身处于一个不对称的时代。主要面临的问题包括：
1.规模越做越大，压力越来越重；
2.开发投入越来越多，市场份额越来越少；
3.产品生命周期越来越短，竞争对手模仿速度越来越快；
4.生产销售费用越来越高，利润空间却越来越小；
5.营销网络越来越细，库存风险越来越大；
6.生存门槛越来越高，转型持续发展越来越难；
7.员工学历越来越高，忠诚度却越来越低；
8.劳动法越来越透明，用工荒越来越明显。等等。
六大压力：1、人民币升值与利率不断上升压力；2、国外大公司不断垄断国内市场的压力；3、物价原材料上涨压力；4、员工工资不断提升与社会责任增大压力；5、能源紧张，有业务不敢接的压力；6、节能减排，安全环保压力。
三紧：高级技工和管理人才紧；中小企业货款紧；土地资源紧。
而在人力资源管理中，由于中小企业是“体形小，资源少”这种短腿，先天不足，使中小企业路走不快，这块短板制约盛水不多，致使在人才的引进、保留、使用等方面处于被动，主要面临着四大现状和四大难题：
四大难题：
1.薪酬缺乏吸引力，招人难。眼睁睁的看着心仪的人成为匆匆过客，只能望洋兴叹；
2.成长空间发展舞台窄小，留人难。知识经济时代，核心员工是非常关注自身的人力资本价值提升的，在一个没有成长发展空间的企业会感压抑，乃至窒息，难挡外面的诱惑；
3.制度缺乏规范性，管人难。成熟的大企业，战略目标，管理制度等能指引员工方向，规范员工工作行为，而对于在生死线上挣扎的中小企业来说，岗位说明书、作业指导书等规范化制度可谓一片空白，事必躬亲的领导成了“一把抓”，成了“救火队长”；
4.考核体系不健全，识人难。绩效考核缺失，老板只能主观臆断，表向看人，凭感觉，凭关系，核心人才会沉淀淹没。
四大现状：
1.企业系统功能和资源不能使人才充分发挥才能；
2.企业文化与人才习惯文化不相融合，有才使不上；
3.千人百性万脾气，人才个性突出，自我崇拜，固步自封，长时间不能有效融入团队当中；
4.自私而不懂分享，索取而不愿奉献，甚至留一手，八八钱八八货。
人才，是指有才华的人，人分三六九等，人才也分人材（木材的材）、天才、怪才、鬼才、坏才等等，但对于企业来说关键是识才、育才、用才、爱才，是天生有才必有用，是将木材如何精工细作，精雕细刻，变成人财（财富的财），比如，刚出校门的大学生属于人才，这些人要给企业带来效益，首先要经过一段时间的专业技能培训和文化培养，先要把“木”字旁去掉，再通过企业机制系统发挥作用才能成“才”。
什么事人才？对于企业来说，不看广告看疗效，不是看你胸前挂几支钢笔，说几国语言，而是北方人说话，是骡子是马，拉出来溜溜，给东西来看，讲实用，能给企业创造财富的人。一句话，真才实学有真本事的叫人才。时代在发展，面对不断演变的内外部环境，如何在这信息爆棚，生活节奏加快，人心有些浮动的时代，尊重发展变化的现实和规律，顺应这个变化的规律，管好人，用好人，育好人，留住人，今天我就这些问题用我走过的心力管理之路，谈谈怎样进行人力资源管理，重视员工素质培养与如何激励，为发展奠定人才基础的。
第三部分 心力和心力管理
北宋欧阳修有言：“万事以心为本。未有心至，而力不能至者。”
做事必须用心，亦要赢得人心，即使面对绝境，也勿心灰意冷。因为，人心深处，某种力量往往会起决定性作用。这便是心力。
任何一名企业家，个人纵有天大的本领，如果离开了员工与客户这片土壤，失去群心群力，企业无法长大、做强、做久。
1.何为“心力管理”？
上世纪七十年代初，我进入工厂，在这个大环境中践行三十余年，渐渐摸进企业管理的门槛，窥见其中无限学问。我的价值取向逐步从单纯追求利益最大化，转变为在追求利润的同时，注重有形资产、无形资产增值并举，注重软硬实力同步增长，并追求企业与利益相关者的和谐共赢。 “心力管理”这几个字在我的脑海里渐渐清晰。
何为心力？
摸爬滚打中，我领悟了一个简单质朴的道理：任何事情，只要用心去做，赢得人心，即使面对绝境，也不会失去希望，因为一个人内心深处的某些东西起到决定性的作用，这就是“心力”。
我认为，“心力”在实践中就是指人依据自身的心思和能力、精神与体力、思想和才智，发自内心做好某一件事的精神力量。心力管理，是将企业员工的心之所及，转化为力之所达的过程；是将企业团队层面的意识培育转化为物质层面的生产力资源，并有效地进行集聚、发散和利用的过程；是不断引导员工在工作与生活中，善用其心，自净其心，消除恶心，增加爱心，发自内心，共同构建心心相印的和谐发展环境的过程。
2.“心力管理”诞生的土壤
按照清华大学张德教授的企业管理发展三个阶段说法，第一阶段是经验管理阶段，是人治，靠“一把手”的强势领导管理；第二阶段是科学管理，是法治，靠制度管理；第三阶段是文化管理，是文治，企业文化是管理的最重要方面。
今天，经验管理和科学管理已成常规，而文化管理成了重要的时代课题。如何从内涵上丰富、从广度上拓展、从深度上推进文化管理，我艰辛探索多年，探寻着从“物本管理”到“人本管理”具体化为“心力管理”的规律和具体做法。
改革不断深入，管理模式不断变革，社会环境在变，员工的愿景在变，管理标杆在升高。昨天的企业管理职能是“计划、组织、协调、控制”，可今天，“忽如一夜春风来”，现代企业管理的四大职能已改变了二分之一，成了“计划、组织、关注、帮助和安全”。
起初，我们知其然而不知其所以然。后来，通过温故知新，我们领悟到，这里的“关注、帮助和安全”就是，除了不变的计划、组织外，还得修宽容之心、平常之心、感恩之心，并养育员工之心，帮助员工实行现代提升转化，进而形成心力，并驱动心力的传递。
我小时候经历了这样一个真实的故事。刚上初一，父亲配了一支电筒给我走夜路，当电池用到发出微光时，我还是舍不得换新电池，便将旧电池配一只新电池使用，可用不了多久，电池就没电了。后来学了物理我才明白，那舍不得抛弃的旧电池已成了电阻，白白浪费了新电池。我用管理的视角理解为“心电池”。“将心比心，以心换心”，让心电池没有电阻，成了我心力管理的种子，开始萌芽。因此，无论是企业管理的发展还是管理模式的变革，都促使我用“心”透视经营，透视人生，不断拷问自己，在“以人为本”的管理基础上，开始探索“心力管理”，渐渐将“赚钱”转变到“修心力”，用“心动”形成“心力”的智慧去赢得“人心”。这自然就可以四两拨千斤。一个企业有了心力，就会“人心齐，泰山移”，就会众志成城，天大的事就会有员工一起来扛，就没有走不过去的火焰山，企业的发展发达就有了原动力。
3.心力管理的追求目标——打造和谐的劳资关系
老子讲，“大象无形”。企业“心力管理”之妙在于无形胜有形，这是一种不囿于经验和知识的束缚，不受条条、框框的羁绊，表现为无形管理的现场力。有了这种无形的现场力，就能使人不计较条件，不讲代价，千方百计解决问题。
古人云：得人心者得天下，讲的就是人心的力量。家和万事兴，兴盛靠的是心。要有心、用心、真心、诚心、全心。一个企业，当员工感到企业就是我的家时，员工就不会是“飞鸽牌”，把企业看作“永久牌”，就会把企业的利益看作自己的利益，努力工作，在所不惜。在一个员工处处被尊重，事事受关心的企业文化氛围中，对有传统文化的中国人来说，会滴水之恩，涌泉相报，必然会用一颗企业心，自觉自愿地为企业发展献出全心全意全力。
只有用心管理，员工才会安心。心力管理就是人心工程，员工的安心、忠心，是企业用心换来的。
上到国家，下至企业，要想做好一件事，离不开人力、智力、心力。营造一种融洽的和谐团结氛围，形成合心合力，是一个企业的福份，也是员工的福份。在企业多年来对职工的关爱实践中，我们体会到，这种关爱的作用远远超越于金钱之上。
这里，我想到“画龙点睛”的故事。其实，经营企业如画龙，没有心力的企业就是没有眼睛的龙：徒有形，没有神韵，似是而非。只有拥有自己的心力，才能像点睛之龙破壁而出。
中华传统文化认为，管理意味着爱。作为一个企业家如何去爱你的员工，尊重你的员工，帮助你的员工，关注你的员工，使员工成长为一个成熟的、充满爱心的人，任重道远。
管理大师德鲁克在《21世纪管理挑战》里说过：将来的管理是要把越来越多的精力花在人的管理上， 80%的高管要把精力放在处理人的问题上。
对经营者来说，企业最好的“资产”是人。员工来工厂工作，就把人生托付给了企业。对于有德性的经营者，这好比两个人在共同锯一根木头。只要拿起了锯子就是一家人，两边的人就是平等的。要锯好木头，就需要默契交流和配合，就要心往一处想，劲往一处使。
一个企业家要在工厂构建家的氛围，营造家的温馨，就需要从心灵深处发现“真我”，对内心加以管理。管人就是管心。如何认识人的本质和本性，把握人性的特点，关注人的各种需求，做好人心的养育，是现代企业管理中的重要问题，也是心力管理之根本。
“真我”是利他之心，“自我”是利已之心，就是只为自己考虑。只为自己考虑何能谈得上心力？心力管理需要我们解开束缚在身上的绳子，打破常规思维和做法，付出抚育子女一般的细心、真心、耐心、诚心、信心，才能征服员工心灵。工厂产品靠员工生产，而员工这一“产品”的生产及其优劣，靠的是企业家自己的心灵。
自己有“真我”并发现他人“真我”且善加管理，实践证明，能做到这一点的经营者，其企业经营业绩和这一点是正相关的关系。
统而言之，心力管理，就是为了赢得人心，打造和谐的劳动关系、幸福企业。
第四部分 走进管理的“心”时代
（一）以锅炉房为例谈心力管理
人是企业发展中最具活力，最具创造力，最具破坏力，最具不定性的关键因素。这对激励员工和人力资源开发利用，始终成为企业不变的难题。企业家既要考虑企业管理和发展的需要，又要从员工的实际情况和个性特征出发，还要兼顾社会大环境和国家的法律法规，可谓一着不慎，满盘皆输。虽说改革开放已经三十多年了，对于“管理”这两个字我们到底吃透了多少，说实在这可是想说爱你不容易。
其实，管理就是三件事，一件事是事的事，第二件事是人的事，第三件事是钱的事，今天我们不谈钱的事，就谈事的事与人的事，解决了人的事，事的事也就有不尽财富滚滚来了。
什么叫管理？管理就是机构内人与资源的结合，去实现目标，共同工作的过程。而管理者的作用是什么呢？就是使企业组织中的别人变得比自己更重要。管理的精髓是“理”而不是“管”。管不是目的，“理”才是追求，管只能管事，理要理人。这靠什么呢？靠人，靠心力对人力资源的管理，对人力资源的激励。
6月22日著名经济学家，中国人民大学邓荣霖教授给我厂中层作了二个多小时关于管理学的学科理论价值和管理学的实践应用价值，引用了他在为我的“心力管理”一书中推荐的两句话：管理是通过别人来做好工作的过程。管理者是对别人工作负责的人。这与今天我们黄教授让我和大家交流的人力资源管理与人力资源激励内容是相通的，用工厂的话说，用好人，做好事，走对路，就不怕路远。
管理界有句话说得好：人不是让你管死的，而是让你带路的。管人就是管心，骆驼可以承担沉重的负重，却不能忍受不舒服的绳索。管理其实是同人打交道，其基本动力来源于人，人就是人，不要把人单纯看作企业的工具，它需要我们解决人与人之间，人与物之间的问题，这就是人的事和事的事，就是企业的价值理念系统。下面就锅炉房现场谈心力管理，看人力资源管理。
2010年5月，浙江宁波胶粘带与胶粘剂协会一行30多人来工厂交流企业文化，我与温州化工学院的陈教授一见如故，当我们走过工厂的锅炉房时，陈教授边走边感概地对我说：“刘总，在浙江听说黑松林烧煤的锅炉房一尘不染，我是有点不太相信的，来看过后我服了”。
那么是什么动力使我们365天如一日，将烧煤的锅炉房打造成黑松林的一些道风景线的呢？
是心力管理！
现代企业管理过程中，员工的好习惯和不好习惯并存，如何管理好锅炉房，把最脏的地方变成最干净的地方，并由表及里，不但将锅炉象厨房那样打理，而且做到节能、环保、安全，成为企业的一扇窗口，这就需要我们用心管理，强化与消失结合：什么时候需要强化，什么时候该消失，什么时候需要强化与消失结合，这在培养好习惯的过程中需要付出长期的努力。一个好的习惯需要耐心、恒心、用心给力，使员工行为不断强化与消失，过程虽然艰难，有时甚至痛苦，一旦养成就会成为我们的终生财富。
【案例一】工厂新人，先去锅炉房拣煤渣
北方有句话叫头拱地的力量，即事情发生的最初状态，这个时候解决问题最彻底，也最省力。
几年前的一个下午，老领导带着一位青年人出现在我的办公室。他一进门就道出登门缘由。原来，来者是位技校刚毕业的中专生，姓陈，父母常年患病，想让我给份工作。老领导一番话说得我心里酸酸的，正巧锅炉房少一人，友情加爱心，我爽快地答应了。
我们将小陈送到市里的压力容器班参加短期培训，回来后却被生产科长安排去拣煤渣。冬天的风呼呼刮得脸生疼，小陈弯着腰，细心地将还可再烧的夹生煤炭分拣出来，再将煤渣堆到一边。看着眼前的情景，我明白了生产科长的良苦用心，真是一步能走，千里能行啊！
寒冬腊月的，让一个刚毕业不久的技校学生先拣一周的煤渣，似乎有点残酷，有拿新员工开涮之嫌。但这是工厂培育人才的规定，凡是新员工进厂都要经过培训和试岗的过程，才能转入正式岗位。小陈拣起的一点夹生炭，论价钱还不到他工资的十分之一，但论其价值，却是对企业的认同感，是他今后工作的起步。一个人只有融入到团队中来，通过日积月累让员工的良好习惯在不知不觉中形成，才能主动找事做，自觉抢事做，任劳任怨，吃苦肯干将工作做好。
企业可以雇人到固定的岗位劳动，可以用钱买到按时按件计算的劳动量，但你买不到高的劳动热情和好的劳动质量，买不来员工的心。干工作最重要的是心性，不管干什么工作，只有让员工自己辨别对错，明白什么是该做好，做对的，什么是错的，不该做的，只有员工在心中确立了做好事情的原则与标准，即使在无人监管的情况下，也会自觉执行，在拣煤渣中找到走向成功的金钥匙。
【案例二】拿待岗工资的司炉工
我的爷爷是个老实巴交的木匠，父亲在世时，常用他的话来训导我们兄弟几人：“木匠是门手艺，但你用心进入角色后，它就不是手艺，而是一门艺术。”我默默将这句话记在心中。人之初，性本善。一个企业，往往不缺人的善心，缺的往往是引导、凝聚这些善心的力量。
作为一个企业动力源的锅炉房不是摆设，现场清洁也不是做给别人看的表面文章。鼓风机一响，既是黄金万两，又是尘土飞扬，不亚于沙尘暴。一天不清理就是一层灰，一手摸上去就是五个印。虽说我们的管理制度订得很细，也曾下功夫抓过一阵子，但你松一松，懒汉思想就攻一攻。
有次，我出差在外一个星期，回厂后习惯性地四处看看，走动管理。来到锅炉房，让我大吃一惊，那里的脏、乱、差，简直就是个无人问津的家！工具东一榔头西一棒，未放到定位线内。炉体、管道上积了厚厚一层灰。再看看司炉工小马，背靠在椅子上，跷着二郎腿，捧着个大水杯，悠然自得地品着茶。
“掏煤的勾铲倒在地上怎么也不扶起来啊？”脚未进门我先送上了一支“冰棍”。小马听到我的声音，像老鼠听到猫叫，弹簧一样“嚯”地蹦了起来，一脸堆笑忙不迭给我打招呼：“厂长，不好意思，没有注意！”
“要是你家的油瓶倒了，你肯定会扶，不然，老婆一夜也不让你睡觉！”小马的脸一下子红了。不等他开口，我接着说：“这是第三次违规了是不是？”小马眼睛白翻白翻的，“事不过三！现在就到生产科报到，准你长假，拿待岗工资！”说完我转身走人，小马独自站在那儿，呆若木鸡。
每个人都有一条自己的石子路要走，我们不可能替他走路，再爱也只能送双好鞋给他，严也是爱。
管理中，这些看似搬不上台面的事情，有时会搅得你晕头转向，处理不好还会令自己陷入繁琐的事务之中，不能自拔。对诸如此类的常见病——不听招呼，被动应付，懒汉思想等等，我们要找准麻筋，用橡皮子弹对付它，让他不换思想就换人。
没有限期的长假，拿待岗工资，实际上是个暗示，合理合法，是应用针灸疗法中的穴位敷贴治疗小马的思想病，让他自己去反思。治疗的效果既迅速又显著。小马呆在家如针刺在背，休息不是，到厂又不是，等静下心来，他就感受到针灸在起作用，麻而酸麻而痛，酸痛之后就是舒泰了，什么事儿都能想清楚了。人就是这么回事，有些理儿任你重复几十遍几百遍，他都无所谓，当耳边风；一旦你用针刺入他的穴道动了真格，让他丢了饭碗，他才如梦初醒，就能祛病消疾，知道珍惜，疮根就自然而然的出来，就像稻子熟了会低头那样。
员工身上的缺点并不可怕，完全可以消失，可怕的是作为管理者这样的带兵的人缺乏现代的管理方法与管理艺术，缺少的是心力。
后来，小马主动来找我，又是认错，又是保证，态度非常诚恳。两个星期后，小马又重新回到锅炉房。打这以后，他真的变了，似脱了一层皮，换了一个人，真正懂得了“找个饭碗不容易，端好饭碗要用心”的道理，像家庭主妇一样，把锅炉房打理得像厨房一样干净条理。关心自己的利益是人的本性，而怎样让制度顺应这种本性，以此激发员工的工作热情，这就是心理学上强化与消失的实践，心力管理开出的花结成的果。
【案例三】煤渣堆上的硬币
管理是一门手艺。真正的管理并不是基于压迫式的，而是来自于员工的口服心服的诚服。管理学在企业实践中的具体运用，同管理者本人对管理理论和管理信息的理解及其自身的个性特征密切相关，尤其是受到管理者个人在管理工作中的手感、质感、分寸感、操作感及其对人物与事件的判断、选择、微调能力的影响。每个管理者在管理实践中都有自己最有体会的感性案例，包括成功案例或失败案例。关键在于管理者自身是否具备从感性到理性的思维能力和行为能力，能否找到符合管理规律的有用案例。
锅炉房是“煤老虎”，然而这只“煤老虎”要受到司炉工的控制，只有管好司炉工才能控制“煤老虎”。多年前，随着管理提档升级，我们着手对锅炉车间“煤炭燃烧率的最大化与燃烧后煤渣含煤量的最小化”的管理难点进行攻关。用传统的管理办法，就事说事，就问题解决问题，靠制度来管、卡、压，也许能管得住一阵子，但我们需要做的是长期长效的事，如何解决这个问题呢？
雨后的煤渣堆像冲了个淋浴，未烧透的煤与煤渣，可谓是“煤炭店卖棉花——黑白分明”。现场会上，我带着一群人来到煤渣堆前，本意是召开一个现场会，来到现场却将开会变成了游戏，一言未发，从口袋里掏出一把硬币扔到煤渣堆上就走了。突然的举动似“好雨知时节”，地里正干旱，雨就下起来了，这场“雨”淋得所有参会人员目瞪口呆。回到会议室时，锅炉工已将扔在煤渣堆上的硬币捡起来放到了会议桌上。看着那一把硬币，并非员工有意讨好，而是我有意润物。我沉重地说：“煤渣堆上每天都可见到未烧透的煤，而没有人去拣起来。我们失掉的可是金钱和传统美德啊。”
“煤渣堆上的硬币”引起了不小的共鸣，通过“看一看，比一比，想一想，议一议”，大家豁然开朗，现场会顿时变成挑战会、决心会。我们因势利导，趁热打铁，当场讨论制定“司炉工岗位责任制”等一系列成功的制度。
俗话说：人心都是肉长的。如果这肉长的人心没有交给企业，积极性调动不起来，即使我们的管理再细再严，也只能是管得往人，管不住心。现代企业管理中的一些事情，往往并不在于某一个人的体能或智力能不能适应，而是取决于有没有主动参与的责任意识，能不能进入角色，摆正位置。
责任胜于能力，文化管理，需要不停顿的下心雨、喜雨、及时雨，因为好雨能激励人的斗志，挖潜人的潜能。无论是拣煤渣，还是其他管理工作，做好任何一件事都取决于责任、情感和待遇，而待遇是有成本的，只有员工的责任和情感才是看得见、摸得着的财富。
【案例四】给司炉老师傅送酒
管理是科学、艺术、手艺的结合。管理的科学理论是抽象的，但却是普遍的共同的规律；管理的艺术技巧是具体的，但却是常青的变化的行为；管理的个人手艺是差异的，但却是真实的多元的。面对日益复杂的管理问题，管理技巧在于把复杂的问题简单化，以最简便快捷的方式接近管理目标，把简单的事做好，达到事半功倍的效果。优秀的管理者，在解决实现目标的“过河”方法上要有心，用心，倾心给力，灵活运用管理知识和管理原理来解决管理过程中的实际问题，这叫灵活智动。
锅炉房是化工企业动力系统的心脏，为避免事故，落实安全责任人责任制，我们制定了司炉工“六不准”规则，其中一条是上班不准喝酒。然而制度也有失效的时候。一位老师傅烧炉子的技术精湛，事业心也很强，但脾气很暴，喜欢喝酒。如何指导安全生产和倡导安全生活方式，提升执行力？
老子说过：天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。安全工作只有从细节入手，才能春风化雨润心田。这好比驶往彼岸的渡船，不能直线航行，它需要根据水速和风速对航行线作曲线处理。一个星期天，我派一名副厂长带上几瓶酒，来到了这位老师傅的家中，语重心长地对他说：“厂长知道你喜欢喝酒，今天专门给你送酒来了。他希望你支持他的工作，让你下班后在家慢慢喝。好吗？”一句“好吗”，使这位老师傅很感动，当即表示按安全规程办事，上班坚决不喝酒。我们用送酒作曲线处理，融化心灵，变说教为体验，变要我安全为我要安全，使企业的共同价值观融会到制度里面，产生了“我敬老工人一尺，老工人敬企业一丈”的积极效应。
诗人说，游子是母亲手中的风筝，飞得再远，线也拽在母亲手中。在我看来，安全也是这样一条线，一头连着企业，一头连着员工。安全生产关系到的不仅是企业的利益，更是每一个员工家庭的幸福。而要让员工认识到这一点，发自内心接受企业提出的种种安全“军规”，就要好好地对待员工，满足他们希望得到关爱的心理要求，这就是在他们工作出色之际给予肯定，有困惑的时候给予关爱。送几瓶酒只是表示一份心意，一丝温暖，然而因为你尊重别人，别人便会以责任来回报你。
现代管理，制度能制约员工的行为，但不一定能换来员工的忠诚。有些制度的订立，出发点是好的，但能否使人打心里服气，自觉地执行，这里有一个管理意识的问题。对一些年长的老工人，几十年的喝酒嗜好，一下子要禁止要改变会很难，他们甚至会想不通，或者带着抵触情绪而影响工作。管理管什么？不同的人有不同的思想，不同的人需要不同的处理艺术、体验方式。“要我禁酒”是一种负担，而“我要禁酒”却是一种认同。安全工作中，失去了责任心下积极的主动，就会带来看不见的后患无穷。
有位心理学家曾经做过一个实验，在给小小的绣花针孔穿线的时候，你越是全神贯注地努力，你的手抖得越厉害，线越不易穿入。在医学界，这种现象被称为“目的颤抖”，意思是说，目的性越强越不易成功。“管”不仅要服务于“理”，还要服从于理。法理、事理、情理是“管”的基础和依据，整理、治理、调理是管的方法，合理、有理是管的结果。
敬是爱的酵母。管理者其实就是那个驶往成功彼岸渡船的舵手，曲线行走能使关爱日益发酵，而成香醇佳酿。我们给这位老工人送几瓶酒，就是用心把安全工作做到家中，让这位老工人体会厂长对他的关心、尊重。这样做不但消除了这位老工人的抵触情绪，获得了他的支持，共同价值观得到认同，而且使老工人的全家也为之感动、理解和支持。由于安全工作做到家，充分发挥了这位老工人的工作才能，十多年来锅炉运行从未发生一次大小事故。
【案例五】将锅炉房当作厨房来打理
琢磨管理就是琢磨人心。人心有三道门，第一道门是开着的，你随意进；第二道门是关着的，你得打开；第三道门是锁着的，钥匙藏在心里，需要用心来换取钥匙。爱是没有理由的心疼，爱是不设前提的宽容，爱是一份伴随付出的关怀。只有尊重员工，关爱员工，与员工肝胆相照，让员工真正感受到自己被尊重被关心，才能点燃热情，激发出积极性与创造性。
什么样的企业才算成熟：一位大师说，他不看管理者身上多少光环，而是看细节，看员工的品行被锻造到何种程度。
管理的实质是同人打交道，面对现代市场经济及经济全球化和技术信息化的发展趋势，管理者的作用关键是使企业组织中的别人变得比自己更重要，我常对我的部下说，你是管理者时，你把被管理者当人，你是被管理者时，把自己当人，这样同等为人就是心心相通，事事相通，上下左右融通了，就没有解决不了的问题，要做到这些，就需要我们的管理者在管理工作的互动、交叉、聚散、流程及其持续不断的创新中心之动，心之力，放下自我，心动而形成心力，驱动心力的传递，找到企业发展的原动力。
世界五百强之一的美国某公司来我厂考察，一行人来到刚扩建的锅炉房，看到四壁的瓷砖光洁如镜，干净的锅炉本色依旧，定位线内的工具整整齐齐，老外们连连点头赞许。公司副总裁指着墙上的一张看上去很旧的箩筛，问司炉工小石：“What’s this（这是什么）？”小石告诉他：“这是专门用来拣煤渣的钢筛。”“OK！OK……”副总裁一脸的敬佩，竖着大拇指说道：“Very good!”小石笑了，笑得那么的甜。酒不醉人人自醉，我也打心眼里高兴。
管理者运用激励、赞扬员工是增加员工正面行为，减少负面行为的有效手段。肯定员工的正确行为，敬业精神会增强员工的自信心和自尊心，然而，光靠工资、福利、保健等劳动条件的提高，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素，这只能说是在经济方面、物质方面给予了员工的一些满足，自发地产生一定干劲，只有当员工觉得自己的能力能够发挥，自己在不断成长，技能在不断提高的时候，觉得自己的想法和自己的所作成果受到公司和同事认同的时候，加上对自己所从事的工作觉得有兴趣的时候，锅炉房像厨房那样打理，才会完全出于主动，自觉自愿，才能感觉到工作着，快乐着。
“将锅炉房象厨房那样打理”需要象咖啡加点糖那样，由量变的大量积累，才能获得质的飞跃，才能有利于好习惯的养成。英国管理学家福克尔认为：好的管理者必须致力于从被管理者身上获得最大的利益，而好的领导则必须保证这种最大利益只能在和睦谅解的气氛中取得。现代管理中，你想让员工乐于工作，并不是靠金钱去买人干，靠封官许愿去哄工人干，而在于设计一个能体现价值又充满趣味的工作环境去吸引工人干。这样，在成就感、认同感等激励因子的推动下，员工就会积极热情，乐而不疲地寻求自己的另一种快乐，劳动动机就会得到升华，从“为老板干”变成“为自己干”，从“吃一顿饭”变成“吃一辈子饭”，就会对工作燃起希望，充满信心。
心力对于一个人来说，既有一生的宏观战略意义，也有短期的微观战术意义。体现在宏观人生上是对人一生的中长期规划和把握，体现在微观人生上，是对每一件具体日常事务的完成。锅炉房是工厂的脏地方，司炉工专业性窄、重复性强、责任性大，工作极易变得枯燥无聊，是管理的难点。动机激发行为。我们针对司炉工的工作特点，围绕员工个人的特点，在不影响工作完整性的前提下，设置了清理、清洁、工具定位、拣煤渣等多项不同的工作内容，改变司炉工的价值观和工作态度，将员工未认识、未开发的潜能开发出来，给乏味的重复劳动加点“增味素”，使司炉工的工作尽可能多样化、满负荷，激发个体活力。同时用考核、表扬、现场会、奖励命名等方式，老外的夸奖，挂在锅炉房墙上和著名经济学家合影的大幅照片，更是对司炉工工作的肯定，使他们从平凡的工作中感到受尊重、信任，从而认识到自己工作的意义和价值。这些均是企业发展的原动力，员工在这种氛围中自然而然就会自我约束、自我管理、自我提高、自我强化，不断建立自己的目标，朝着自己的目标努力，这种心力会不断自我产生，取之不尽，用之不竭。
优质的心力是建立于理性思考上的心力，它是一种充盈的圆通的，运动着的力量，任何一种好的制度的确立，都要与人性中的“劣质”做长期的斗争。将锅炉房像厨房那样打理，是有效地引导员工将人性中的“劣质”强行关进笼子，长期坚持，逐渐养成一种习惯，形成良好的文化，让有机会犯错，无人监管可以偷懒的人不愿犯错，更不会偷懒，这就是心力管理的目的。
心力创新需要我们用心倾情，见人之所未见，思人之所未想，行人之所未行，不断从思想观念，体制机制，管理方式等方面持续创新，有所突破，有所发展，用心力写就更多类似锅炉房的平凡与感动。
(二)运用“心力管理”做人的工作
1.会用人——君闲臣忙厂兴旺
当下，许多工厂都安装了监视器，这是现代化成果，现代管理手段，我们工厂没有监视器，如果有时我们将他变成摆设，拆掉心中的那监视器，不要自己监控自己，我们就会从容快乐。一个企业，只有将员工个人价值取向与企业主导价值观一致起来，你的企业才能使员工与企业达到高度的文化认同。一旦这种认同渗透到员工日常工作中的每个环节，每个细节，员工就能快乐工作，工作快乐，上下都快乐了，你这个老总就不忙了，就当得轻松了。
我们老家有句俗话：只看到强盗吃肉，看不到强盗受罪。作为一个企业老总，不管企业规模大小，你员工多少，钱多钱少，五脏六肺俱全，我们的老总外管市场，内管食堂，确实很忙，用一句流行话说，眼睛一睁忙到熄灯，忙得屁股后面冒烟，我们的老总确实很忙、很苦，小沈阳有话：是什么呢？那么又如何从忙中解脱呢？
古人言：君忙臣闲国必亡，君闲臣忙国必旺。这是我对“忙”的感悟。
有这样一个历史故事，我的本家刘邦功成名就之后，在洛阳摆宴邀请群臣庆祝。喝酒时，刘邦问文武百官，我何以得天下？项羽何以失天下？群臣无不歌功颂德，马屁拍尽。刘邦自己却说，他之所以胜，在于三豪杰相助。的确，论运筹帷幄，刘邦不如张良；论安抚民心，后勤保障，刘邦不如萧何；论统帅千军，指挥作战，刘邦又不如韩信。他之所以得天下，只是博取众将之长，为我所用。
这个中国历史上的MBA经典案例告诉我们，领导的核心功能就是用人。一个企业，树叶性的问题数以万计，树枝性的问题数以千计，树杈性的问题数以百计，而树干性的问题可就不多了，但树干性问题虽说不多，但非常重要。一个企业的老总不是全才，不必样样精通，更不可能事必躬亲。在用人问题上，我们要克服砖头只能盖房子的思维方式和传统观念，要实实在在的用对人，用好人，用活人。这个“实”字是宝盖头下面一个头，就是头等大事。领导是什么？是冒号，不对，领导是决策。是通过别人来完成某项事情，产出想要的结果。心理学研究表明：人越认识自己行为的意义，行为的社会意义越明显，就越能产生行为的强大推动力。一个企业的老总如果想要得到好的结果，你就需要做出好的决策，想要做出好的决策，你就需要用更多的心，使更大的力，就需要做更多的思考。是韩信就让他带兵，是张良就让他当军师，抓重点，抓头头，头头抓，从头抓起，上下同心，充分调动手下人的积极性。来江西前我问黄教授交流对象：老板加管理者，我也就来个迎“人”而解，这个“人”是一撇一捺的“人”，不是刀字多一点的“刃”。
很多第一次来到黑松林的客人，都会对工厂的整洁、秩序井然印象深刻。经常有人会问我，是不是因为有人来访，提前做了功课？这一点我很自信，不管你什么时候来，不需要提前通知，我们能做到天天如此。一年365天，我大约有三分之一的时候在外地，用企业部门负责人的话说，董事长不在家要比在家管得更要好，用员工的话说，习惯了。这是什么？这就是企业文化价值观认同，它不可速成。什么是企业文化？员工的一言一行就是最大的文化。让企业文化从理念到制度，再渗透到行为层，自上而下，由虚变实，深入人心，将企业文化变成员工文化，实现共同价值观，用文化力提升执行力，这就是我这个老总的“忙”文化和“闲”文化。
我经常和一些老总在一起侃时，总听到一些老总抱怨，说自己像个“救火队长”，“抗洪战士”的救急角色。说到此时我也有同感，毕竟人的精力和时间是有限的，如何摆脱这样的局面，从忙中走出来呢？
实现美好企业管理需要企业家率领人才，艰苦工作，去带领企业实现创造性“破坏”，去发现一般人所无法发现的机会，运用一般人不能运用的资源，找到一般人所无法想象的办法。但是，任何一名企业家，个人纵有天大的本领，如果离开了员工这片土壤，失去群策群力，企业定无法长大、做强、走远，打造美好企业只会成为南柯一梦。
著名心理学家马斯洛曾经将管理过程划为四个阶段：无意识的无能，有意识的无能，有意识的有能，无意识的有能。纵观管理科学的发展史，每一次进步都是建立在对人的认识深化上。企业管理美从根本上说，就是解决人与人之间的各种矛盾。随着时代进步，人的意识觉醒，员工创造力的发展有赖于管理者对人性的解放，要求管理者必须用心给力去解决企业管理中的“建设性矛盾”，使员工利益与企业发展平衡统一，实现双赢。我有一个《“进二退一”管理法》。什么是“进二退一”管理法？我的做法是让二把手走到前台，自己退到后台做后台，做教练，做场外指导，垂帘听政。这就是我们常说的授权，即放心、放权、放手、放开。
让自己无用，让团队有用，是“一把手”重要的战略部署；让自己无能，让团队有能，是“一把手”重要的能力所在；让自己无为，让团队有为，是“一把手”在企业的最大作为。
【案例一】科长做门官
什么是培养？培养就是给他失败的机会，给他成功的机会。要用好人，首先要培养人。
说一个发生在我们工厂故事。几年前，门卫大老张因为高血压，突然住了院。第二天一大早，行政科长就向我汇报这个情况，说要重新安排一个人到门房值班。我对行政科长说，这个事情就由你来协调。结果到了这一天晚上，新的值班员还没有到位。后来我是这样处理的，你行政科长安排不了这个事情，你自己到门房去做“门官”吧。
这件事在工厂很有冲击性。员工议论纷纷，管理层更是在讨论中反思自己的依赖性，考虑自己的职责，继而主动挖掘自己的潜能力。看来，行政科长进门房的影响，比开一次全厂员工大会更具有教育意义，更震撼人心。
一个组织，有序的管理在于分工明确，责任到人到位，不错位，不越位。门房要人代班而请示领导，实质是分工不清，责职不明，只会听命而不会思考。如果万事都是老总抓着，或总是由老总处理，中间断层，企业老总怎能把精力集中于企业发展的主要方向？
职责分明才能有序管理。管理好企业的真正推动者是中层管理者。如果企业的管理者该管什么、不该管什么总是弄不清楚，结果就会是爷爷忙死，爸爸气死，孙子疲劳死。
松下先生在论述企业管理时说：当员工100人时，我必须站在员工前面以身作则，发号施令；当员工1000人时，我必须站在员工中间，请求他们鼎力相助；当员工10000人时，我只有站在员工后面，运筹帷幄即可；如果员工几万人时，我必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。松下先生形象地描绘了一个管理者在不同阶段扮演的不同角色，所谓站在中间就是要善于使用助手。
道德经上的第一句话：道可道，非常道。这句话非常深奥很难理解，但最简单的稀释就是一种体验，因为体验无法传达。后来，那个行政科长还是行政科长，而且工作有了很大的起色。但在当时特别情况下，让行政科长当门官并非是我的初衷，而是以刚克柔，唤醒管理人员的管理意识、责任，找到管理者与下级的最佳结合点，解决管理者该干什么的问题。
【案例二】我做后勤部长
要用好人，首先要培养人，而培养和造就企业优秀人才是一个系统工程，是一个长期而复杂的艰巨工作。我们在培养人中有一个说、教、做三字经。所谓“说”，就是把目的讲清楚，“教”就是必要的指导和提示，“做”就是领导要起带头作用，无论是说或教或做，都要有个度，而把握这个度既需要有艺术，又要有幽默感，既需要父亲的“严”，又要母亲的“慈”。说一个“我做后勤部长”的故事。
前不久，为了上个项目，我一连跑了八个部门，才将资金筹备到位。钱凑齐了，设备也运到厂了，我紧绷的神经稍有放松，一纸传真又给我拧紧了发条——国外公司的总裁五天后要来察看设备安装的情况。我心里明白，五天的时间，要将设备安装调试好，这是难上加难的事。我马上拨通了生产副总的电话，请他到办公室来一趟。
“你看看这个，谈谈你的思路。”我把刚刚收到的传真递给他，“5天时间行不行？有话直说。”
“危险！”生产副总一脸苦笑。
“为什么？”
“你算算，这么大的工作量，原计划至少两周完成，现在五天就要搞好，叫我怎么说呢？”
“传我的命令，从现在开始，你做一线指挥，设备科长当你的助手，我当你们的后勤部长，二十四小时驻厂，突击安装！”
设备科长小江听生产副总传达我的这番话，坚定地说：“尽最大努力！”这铿锵有力的五个字，令坐在隔壁办公室“垂帘听政”的我松了口气：要的就是这样的效果啊！
“进二退一”管理法通过授于下属权力，让事情如自己的预期完成。这样“二把手”背后就会有个巨轮不断的向他逼进，快速前进，走在“一把手”前面，否则步调慢了，巨轮就会从他身上碾过。
老外如约而至，看过新安装的设备，一脸“解放区的天”。陪同察看的设备科长小江，悄悄附着我的耳朵：“老总，您真行，你不直接给我们下达任务，而让生产副总转达。他天天盯在我们屁股后面抽鞭子，这样我们的压力更大；要不，还真不一定这么快呢！”
管理工作千头万绪，开宗明义第一桩，在企业发挥人才的作用才是最大的爱才。压力是分子，肩膀是分母，一个人扛着会越来越沉，许多人来扛才会越来越轻。“进二退一”让部下站在一把手的位置上去执行，做一线指挥，自己却做后勤部长，在规定的时间把规定的任务完成，用这种方法可让下属甩开膀子，放开手脚，主动去克服困难，千方百计解决问题，这不仅仅是压力、责任，更有一种信任感，被尊重感和认同感。
最有价值的下属是最不适宜被管理的。无论管理国有企业还是民营企业，都要学会抓关键问题，找关键着子，抓关键人，恰到好处地将压力传递给你的助手，监督干涉越多，条条框框和程序的束缚越紧，下属对工作的热情就越低，你这个老总的事就会越忙越忙。
【案例三】野蛮的力量
一次，我随中化作协去延安采风，我注意到一个陕北小孩赶着一只羊，腰间拴着一根羊鞭，两只小手呈“六”字型，按在嘴上似在吹口哨，悠闲自得地向前走。后面一大群羊跟在这个小孩后面，温顺地“浩浩荡荡”向前，山道上踏得黄土扬扬的，我驻足远眺，沉思，一大群羊居然被一个小孩驯得服服帖帖，是什么原因？瞬间，我的目光聚焦在走在前面的那只领头羊身上，感悟到了打开管理之门的钥匙：抓头头，头头抓。
在工厂，签下订单就等于立下军令状，绝无戏言。按理说，4个集装箱15天内交付，按我们现有的生产能力应是“小菜一碟”。可计划不如变化，车间接到这批任务才两天，自来水厂就发来了停水通知。幸亏留了点余地，要不还真吃不了兜着走呢！我暗自捏了把汗。再细算算，时间虽然有些紧巴，但按时出货估计没问题，说不定还能提前一天。。
俗话说，人不顺的时候，斧头敲锣都不响。我刚从车间回到办公室，椅子还未坐稳，副总风风火火闯了进来：“老总，灌装设备的气压泵曲轴突然断了！”
我弹簧一般蹦了起来，浑身一震：糟了，外贸出货怎么来得及啊！眼睛扫了扫面前的副总，咬牙切齿嘣出一句话：“你就是用手一瓶一瓶地倒，也要保证准点出货！” 我似战时下军令让他带着队伍去抢占山头的制高点。
好事多磨。停水、设备故障……不可预见的因素扰乱了正常的生产秩序，但最终这批订单还是按期完成。当晚，我美美睡了个好觉。醒来后，对镜洗漱，似乎看到另一个自己在说话。“就是用手一瓶一瓶地倒，也要保证准点出货！”我情不自禁地笑了，原来自己这么冷酷、鲁莽，野蛮得一点道理不讲！俗话说，井无压力不出油，人无压力轻飘飘。我了解自己的副手，在一定压力之内，是会压出油来的，这就是另类信任激发。关键时刻，对部下下达指令容不得再三思考，不讲道理甚至是“野蛮”也是不得已而为之。在没有退路的悬崖边缘，管理者的意志就是胜利的保证。
古人云：泽无水，困，君子以致命遂志。说的是一个人处在困境中也要积极实现志愿，以生命相始终，身可死而志不可夺，虽困境仍不气馁。在生产经营活动中，面对风云变幻的市场，处处是危机和挑战，我们经常会碰到一些意想不到的事情，谁也不可能准确地预测到明天会发生什么事情。
火车跑得快，全靠车头带。前进的道路不可能一帆风顺，遇到困难，让你的将军们挺身而出，带着坚定必胜的信念和昂扬的精神状态，用良好的心力支撑，带领团队，一级带着一级干，一级做给一级看，在企业内部营造一种“勇敢者文化”，将压力传递到位，致心于一处，无事不成。
最后，说一个做豆腐的小段子：豆腐做硬了卖豆腐干，做软了卖豆花，太软了卖豆浆，臭了卖臭豆腐，还卖不动，就让它彻底坏了卖豆腐乳，总是有办法的。这不仅仅是做豆腐，做什么事都是这样，天无绝人之路。
2.会育人——细雨湿衣看不见
管理人的根本不是有多少财富，也不是有多大权力，而是底气、责任心。对于一个有心的管理者来说，没有哪件事件是没有用的，而是需要对这些代表某种征兆或预示某种变化的事情，及时作出敏锐而积极的反应。
俗话说：得才不易，用才更难。人才资源管理和文化教育的实质是通过教育把每一个人的干劲调动起来。在于发挥员工自觉的主动力量，启发员工的内在文化自觉，通过管人来管物，通过改变人的观念习惯来改变人的行为，通过改变整体的环境氛围来改变整体的企业管理面貌。这需要我们心之养，心之育，心之动，心之力，以调动主人翁意识为核心。
我的老师曾经在期中考试前对我说：一个好学生最盼什么？考试！总也不考试，总也不出难题，别人怎么知道你是个出类拔萃的好学生。这句话至今令我回味无穷。然而，管理中我们不但需要考核员工，有时也需要考核管理者。
【案例一】“临时大总统”迟到了
信任是什么？信任是一种默契，是对他人行为的一种预期，相信你会对它负责。有了这种默契与预期，合作才有可能。
一次，我们几个负责人分别要外出，临行前，我让新上任不久的市场部部长小吕主持全面工作，让她当一回“临时大总统”。
出差在外醒得早，是恋家还是环境不适应，说不清。吃完早饭，离开会还有一段时间，我便到酒店的水池假山边溜哒。山假人心可不能假呀，我情不自禁冲着水池一笑，掏出手机，嗯，七点二十八分，到工厂上班的时候了。
拨通厂办的坐机，我来个电话考试，查岗。
“喂——”接电话的是一位男中音。
“小王，你早，你早！请小吕接电话！”
停顿了片刻……
“老总，小吕还没到！”小王实事求是，实话直说。
“喔——她来了让她给我打个电话！”我重重合上手机，脑海中那个充满活力的年轻人顿时有些模糊，让我感觉好比吃花生米碰上了一粒坏的，满嘴无味。“唉，这些年轻人，经不起考试哦！”
“老总，你找我有事？”五分钟后小吕给我打来电话，话音中隐藏着一丝彷徨不安。
“喔，有事也没事。小吕啊，你在家里干，我在外面看呢！要自律啊，你是衣服上系着的第一颗扣子，第一颗扣错了，后面就会跟着错的！”我话中有话。
“知道了……”电话那边声音低沉，带着愧疚。言语中我仿佛看到了小吕眼泪在眼眶里打转，透亮透亮的……
用言简意赅传达对下属的要求和期望，点到为止，留一个宁静的空间，让当事人反思，既显示了领导者在背后的关爱培养，又给对方一个宽容自省的余地。考试多了，用心应考，一定会考出出色的管理者。
海尔总裁张瑞敏说过：真正的企业，没有激动人心的事情发生。一个企业的成功不是靠运气或侥幸获得，而是靠脚踏实地一点一滴的行动，一点一滴的管理积累实现的。是的，一个成功的人才，只有把自己的心力运用在所热爱的工作中和热爱的事业上，才能产生奋发进取的动力。
【案例二】两杯“隔夜茶”
一天下午，我来到市场部了解工厂上半年的销售情况。新提拔的市场部部长小吕，到底是专业对口的大学生，聪明机灵，分析起来头头是道。她还细心地将去年同期的销售情况运用图表进行对比，一目了然，清清爽爽。我暗自高兴，千军易得一将难求，工厂觅得一优秀的营销高管真不易呀。嗯，当初选用小吕没看走眼，我一番春风得意。
谈完工作，我起身准备离开。一旁沙发椅上的两只茶杯闯入我的眼帘。再定睛一看，杯中的茶水颜色深得似酱油，上面还浮了一层似亮非亮的薄膜。
“小吕，这两杯茶是昨天的吧！”
“不好意思，是昨天泡给上海客户的。” 小吕急忙站起来。
“喔，咱们小吕一副甜甜的脸，上门来的客户总是先倒一杯水，外加一句礼貌话，做得很细，很好。不过，可不能忽略另外的细节呀，这两杯隔夜茶……”我点到为止，边说边将其中一只杯子里的隔夜茶似慢镜头轻轻倒掉，笑眯眯的看着小吕，“举手之劳啊！是不是？”
小吕见状，边点头边冲过来抢过另一只杯子。“就这么一倒，其实很简单，不好意思，不好意思……”我的一番话让小吕脸红到耳朵根子。
易中创业科技有限公司宋新宇博士说得好：管理其实很简单，管理就是“管”加“理”。办公室内的两杯隔夜茶，是日常工作与生活中小得不能再小的事。即便你的管理能力再强，也无法绝对杜绝诸如隔夜茶之类的问题。“理”是什么？“理”就是想办法从根本上改变一件事件，改良一个人，彻底消灭问题，形成一种习惯，一种行为规范与自我管理。用幽默的调侃，点到为止的巧妙倒水，既保留了人的颜面，又彰显了管理者的宽容。其实，倒水不是对小错的迁就，而是给员工留下一个自省的余地，更是一种对于缺陷的补充。
几年前，我去日本参加“圣和塾”第十五次大会。其间有幸参观了丰田公司，著名的丰田模式有一个核心词叫“改善魂”，令我如雷贯耳。在丰田，当一个人有了进步，就会得到他人的尊敬。改善是“魂”，是一个人对自己生命价值追求的体现，一个管理者当管理“问题”变成了“行善”，动力自然就来了，问题就会产生质变，就会在无声武器中被解决，这是一种精神，一种凝聚力，也是企业生生不息的动力。
管理如园艺，培育员工，必须象园丁那样，在杂草长得很小很少的时候就把它除掉。企业随时都会有很多新问题出现。一个优秀的管理者对问题的出现应该动之以情，晓之以理，从根本上帮助找差距，找解决问题的方法，更要彻底的去引导去解决问题。这是人才培养的根本。育才，不是把员工当作是等着灌充的煤气包，而是要把员工看成是让我们点燃的蜡烛。
【案例三】摆错位的石头
教育心理学中有这么一句话：播下一种思想，收获一种行为；播下一种行为，收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运。一个优秀的管理者，不应该仅站在管理的角度上思考问题，解决问题，还要用心培育下属独当一面。否则，你就是一个不称职的管理者。
又是一年春风吹绿时，我将工厂绿化带改造的事交给了新上任的办公室主任小吴。
瞧我们的大学生小吴，戴一副金边近视镜，文质彬彬，干起活来却毫不含糊。他与请来的几个园艺师打成一片，规划、设计，起早贪黑，全力以赴，没少吃苦。
中国的园林讲究花、草、树、石相映成趣。为了给工厂增加一点生机和诗意，厂里特意从安徽拉回来一些大鹅卵石。一星期后，调整后的绿化带像换了一件新衣裳，那几块大石也颇有画龙点睛之意。
一天黄昏，蒙蒙春雨将厂区的空气洗刷得格外清新。我刚从上海回来，走下车，做几个深呼吸，顿时神清气爽，恨不得到草坪上打几个滚，放松旅途的疲劳。我在厂区边走边看。在临近大门一边的草坪旁，老远看着那横卧着的两块大点石，与前面的一块在一条直线上，总觉得有些画蛇添足。又换了几个角度仔细看看，越看越觉得别扭。
正在这时，春风得意的小吴朝我笑着走来。我肯定了他的劳动，夸奖了一番后，指着那两块点石说：“小吴，你看那几块石头的摆布，感觉如何啊？”“还可以嘛。”小吴边说边看着我。“那两块与前面的一块在一条直线上，你看挪一挪是不是更好？”我和小吴商量。“老总，这几块石头最重，费了九牛二虎之力才到位，我觉得这样也挺好，就别动了！”小吴明显不太情愿。我也没再讲什么，只是淡淡地笑了笑。
事后，我没有惊动小吴，让几位员工将那几块石头移动了一下位置，错位后的感觉，真棒。我又叫来了小吴，还在原来的地方，再让他看。“调整后感觉如何啊？”我笑着问，小吴眼睛睁得大大的，不好意思看我。“有些事，我们要换个角度去看，才能看得清楚，才知道怎样做才能达到最佳效果！”听我一番话，小吴的脸像个熟透了的苹果……
作为一名企业家，不可能事必躬亲，如何将人的能力发挥到极致，将“人”这部万能的机器用好，把爱才之心体现在对人才的培养与锻炼上，改变对人才重使用，轻培养的错误倾向，是实现人才梯队持续发展的重要环节。聪明的管理者为自己工作，更聪明的管理者总是让聪明的人为自己工作。虽说小吴刚上任不久，就接下这份难度颇大的活儿，且完成得相当不错，存在一些不到位的地方属正常，不应苛责其短。但事情远非调整几块石头那么简单。事实上，我们已经发现了工作中存在的不足，而且完全有能力做得更好，就因为太重而不愿去做。设想一下，今后工作中遇到更大、更重的“石头”，我们该怎么办呢？
小事是大事的根，俗话说：天大的事有地大的人做。人间万事，毫发常重，泰山移，无论什么事情，只要值得做，就值得做好。
认真做事可能把事情做对，用心做事才能把事情做好。培养小吴这样有知识的现代兵，响鼓毋须重锤敲。简单的我说你做，或许能够改变他的行为，但不能改变他的潜意识里的固执和惰性。带这样的兵，既需把握整体，人格尊重，又需要细节关怀，心灵沟通，在严格要求的同时，不妨放纵一些天然的野性，用“心”去设计，用心去沟通，换个角度看问题，“错位后的感觉真棒”，让他自己在事实面前得到启发、激励和震动，这就是“心照神交”的带兵，用心苦良的人心养育。
3.会留人——不信春风唤不回
现代企业，招工难，用工难，跳槽，跳楼等问题越来越突出，企业没有一套成熟的留人机制，要在这竞争大潮中生存是很困难的。然而，一个企业的经营与管理过程中，常规的问题和非常规的问题时有发生，都事出有因，比如说企业老员工比较忠诚，新员工学历高能力强，钱给少了招不到人，钱给多了，老员工心理又不平衡，会引发内部冲突。作为一个管理者发现后都不应随意放过，哪怕是“小事”和“细节”，一旦简单匆忙地进入解决问题的操作阶段，靠权力压人，惩罚人，必然会伤害人才，得罪员工，种下衰败和危机的种子。
时代不同了，今天和昨天不一样。过去办企业，靠的是经验和精神，靠骂人，如今靠情感和智慧，靠“骗”和“哄”的情感感化人。
【案例一】老员工的联名信
一天，几个老工人联名写信给我反映最敏感的工资问题。信中写道：如今舅舅不如外甥，萝卜不如菜根，我们干了二三十年，收入还不如大学生的一半，不知厂长是何感想。来信虽短，余音很长。
第二天下午，我邀请这几位老工人来办公室谈谈。刚谈了没几句话，邮递员送来了美国客商从上海总部发来的特快专递，精美的邀请函让人爱不释手。“看，咱们厂长开洋荤了！”我付之一笑，顺水推舟将邀请函递给紧挨着我的大老张：“看看写的是什么。”“厂长拿我这个初中生穷开心了，学的几个字母早跟老师跑了！”大老张边说边摇手。“你们几个谁能看出来写的是什么，我给你们加工资！”几个老工人一下子沉默下来，连头都不抬，生怕找上他。
我拨通内部电话，叫来了刚从人才市场高薪招聘的大学生。“厂长找我有事？”戴着一付宽边眼镜的小王彬彬有礼。“将这份邀请函翻译一下。”不到一支烟的功夫，小王又进来了，“厂长，这是原稿，这是翻译稿，电脑上已作存储，可随时调阅。”听着小王的一番话，几个老工人面面相觑，不时地偷看我。我感慨地说：“我们都落伍了，这就是差别啊！”
人为财死，鸟为食亡。几位老工人的联名信，谈的的是工资问题，反映的却是价值观上的差距，不能小看这种现象，一旦形成一种心里障碍，就会影响工作。我们有必要“小题大做”，否则就会滋生离心力，影响企业发展啊。
我们处在一个充满挑战的时代，要让老工人们齐刷刷地赶上来是困难的。这几年，尽管普通员工的工资收入增长幅度也很大，但远没有高薪招聘人才那么高，少数人有微词不足为怪，但我们不能听之任之，只有通过人事制度改革，创造有利于人才发展的空间，做好教育、解释、疏导工作，解决好员工绩效考核问题，否则，就会伤了老工人的心，人才也难留，还会将自己孤立起来。
怎样做好教育、解释、疏导工作，前提是必须了解、理解、尊重和关心老工人。面对几位实实在在的老工人，耳提面命的说教，枯燥无味的灌输，都显得苍白和多余。惟有面对面的交流，心与心的碰撞，才能够产生水乳交融的效果。来得正是时候的邀请函，又为我们的座谈增添了色彩，多了一份理解。
【案例二】被骗了5000块
现在喝饮料流行王老吉，我说此话不是为王老吉做广告，也并非完全是汶川大地震，王老吉的大手笔捐款。而是有专家预测，王老吉凉茶有望成为国内唯一能和可口可乐抗衡的民族饮料。所谓凉茶，是将药性寒冷和能消解内热的中草药煎水做饮料喝，以消除夏季人体内的暑气，或治疗冬日干燥引起的喉咙疼痛等疾患。其实管理中，有时，人力资源管理中也需一杯王老吉“凉茶”。
刚出差回来。我坐在办公桌前，仔细翻阅工厂这段时间的资金往来帐单。一笔汇至张家港某公司的5000元购原料的汇款单，孤单单的躺在那里，既没有发票也没有入库单，不惑中，市场部小吕一阵风似的，闯入我的办公室。
“老总，你回来了，我有事汇报。”小吕两只眼睛正向我求助。俗话说，出门看天色，进门看脸色，看了小吕一眼，我就一叶落而知秋了。“怎么啦，一早就像和别人吵架了似的，找我来讲理啦！”我微笑问道。
“没有，没有。”小吕声音小小的，默默地叹了口气。边说边走上前，微微颤抖的双手递给我一张情况说明。我一看，是关于5000元被骗的经过，最后一段是这样写的：“老总，因我工作失职，被骗款由我赔偿，现有岗位我不适应，请求另行安排。”文字清秀，文笔简练。站在我面前的这位到厂两年多一点的大学生眼睛都湿润了，正在竭力控制不让自己流泪。
其实，一个人犯错，多半是无意的。别说是小吕，就是我们这些“老江湖”有时还会被那些现代诱惑迷花眼呢。抚慰人生一杯茶哟，我让小吕坐下，沏上一杯碧螺春，“吃一堑，长一智。别急，喝杯茶。”小吕坐下，双手接过茶杯，忐忑的心也放下了，脸上一阵感动，端起杯，呷了一口，仿佛有一种品茶品到深处才发现的感觉。“老总，那张情况说明还我吧，我要留着纪念。”我笑在心里，点点头。
著名科学家钱学森曾说过：正确的结果，是从大量错误中得出来的，没有大量错误做台阶，就登不上最后正确结果的高峰。失误也是财富，一个少不经事的人，在工作中被骗子忽悠了，摔了一跤，错了，失误了，也知道自省，我们何必严厉批评，在他被刺破的伤口上去洒盐巴呢？而是应该将他扶起，替他掸去灰尘，为他包扎好伤口啊。商道即人道，人道是仁道。明智的领导者不仅善于用人之成功，且能容人之失误，乃至失败。“取之至宽，而去之至狭”，宽容失误，才能广纳群贤，留住人才，才能利于发展！
水的状态是由温度决定的，人生的状态是由心灵的温度决定的，如果一个人对工作的温度在零度以下，那么这个人的工作状态就是冰。朋友们，留得青山在，何妨没柴烧。企业的发展，留住人才是关键，留住人心才是根本。成功的人才，只有像一片茶叶那样，在实践的大风大浪中沉浮，在失败痛苦中磨砺，平凡的工作才会丰富多彩，熠熠生辉。
【案例三】部长助理辞职了
一位哲人曾说过这样一句话：不加训练培养的天赋能力，就像不结果的树木一样。实践表明，在企业培养一名管理骨干一般需要5-8年的实践锻炼才能成熟。
第一批新聘进厂的大学生中，小何算得上是幸运的。工作还算不错，不到两年时间就脱颖而出，升任为部长助理。为了培养一支拉得出打得响，能适应长远发展的高素质管理者队伍，我时常用一些事情有形或无形去考验部下，以培养他们的心理素质、工作精神。在又一次的人员调整中，我有意将小何调整到了车间，一方面想让他熟悉生产的全过程；另一方面考考他的心理素质。去车间之前我找小何作了一次含蓄的谈话，既没有挑明，也没有承诺，只是希望他以平常的心境看待调整，再添一把柴，经得起摔打，像那行车上的吊钩能上能下，要干就干个出色。他沉默地点点头，没讲什么就到班了。
然而有些事情我们今天并不知道将走得多远，明天会怎么样。小何从管理者到车间好象换了个人，觉得低人一等，全无了年青人的朝气、大学生的才气，倒是多了一股怀才不遇的怨气。干活走路都是低着头，时不时流露出一丝丝的失落感。成功在于意念。考验一个人关键的是能不能自我超越，失败与成功之间的差距并不似人们想象的那么大，仅仅一念而已。在车间干了二十多天，小何向我递交了辞职报告。看着辞职报告上简短的几行字，我淡淡一笑，心里想着当培养对象混到了要挽留的地步，这是企业与人才双方的灾难啊！既然要走就痛痛快快让他走，落花有意嘛。我走到小何面前，握着他凉丝丝的手，坦然地说：“想走你就走吧，想来你还来，黑松林还欢迎你。”说完我掏出一张名片递给他，并希望他去看一看原英国首相格莱斯顿听布道的故事，他两眼直瞪瞪的看着我，显得有点茫然。我叫来财务开了几百元的钱给他。临行前小何朝我深深起鞠了一躬，并伸出了手，我也把手伸过去，两只手握在了一起。
讲了这些发生在我们工厂的故事，我想说的是一个道理：工厂是一个训练品格的大学校。每一个企业都应为明天而思考，精心去培养一支阶梯式的管理队伍，去迎接市场经济的暴风骤雨。列宁说过，判断一个人， 不是根据他自己的表白或对自己的看法，而是根据行动。考验是同心的考试，调整是检验一个人基本素质的试金石。我很敬佩格莱斯顿，当教堂里的教徒几乎都在打瞌睡的时候，他能从头到尾专心听完牧师冗长的布道，他用这件事来试试自己的韧劲，考验自己能够忍耐到什么程度，正如他自己所说：“以这种耐心去面对政治上的种种难题，还有什么事情不能解决呢？
如今人才流动，双向选择，是任何企业都无法避免的现实。不是留人而是留心。企业要靠事业去留人，靠形象吸引人，靠人格魅力感染人留下，而不是靠权力留人，高薪留人、档案留人。心不安则身不安，身不安主动性、积极性、创造性又从何而来。更谈何肝胆相照、风雨同行干好工作呢？后来小何又回来了，成了企业的高层管理。
一个人重要的是要耐得住寂寞、耐心坚持、决不放弃。勇于面对现实，怀着一种平静的心态，看待自己的文凭、水平、地位和工作，即使你不满意自己的环境，对现在岗位没有热忱，甚至觉得是一种苦差事，想力求改变，总也要先改变自己，将自己先放入这个位置，进入角色，耐心、无私和永远的热忱才是应有的态度、进步的前兆。只有找到成功的垫脚石，才能轻松跨越心灵的障碍，就不怕没有你的地位，找不到你想要去的任何地方，描绘出自己的“最后的晚餐”。否则能上不能下，能官不能民，能乐不能苦。一遇逆境、困惑、曲折就不安、放弃、后退，还能成功吗？这样的人能经营好企业吗？留人要留心。
（三）运用“心力管理”打造“耕心、融心、聚心、塑心”四大工程
心力管理注重的是员工心智模式的培育，是解决问题的思维方法的训练。
这一般需要经过三个过程。第一是认知阶段，让员工初步了解到这样做的重要性，了解到什么应该、什么不应该、什么是底线；第二是认识阶段，让员工从内心认识到，并授受企业的价值观，然后转化为行动，并形成合力；第三是认同阶段，当员工有了体验感悟和情感投入，继而由行动养成习惯，并能长期坚持。这就形成了企业核心价值，企业就有了魂。
一个企业，只有员工的心智模式改善了，思考问题的角度改变了，我们才有可能从本质上学会如何面对工作中层出不穷的问题，如何从源头上思考解决问题的办法，从而由内而外地改变行为模式，提高解决问题的能力，实现从“人本”到“心本”的飞跃，并随着实践的发展而发展。
心力管理还注重形成合力。什么是人？一撇一捺，前后有序，相互帮衬，这就是人。一花独放不是春，万紫千红春满园，必须形成合力。这就不仅要打破上下级的不平等关系，更重要的是将其转变为事业伙伴关系、兄弟姐妹关系。在新的历史起点上，尤其在社会转型时，员工更需要精神上的慰藉，心灵上的关怀，精神生活质量的升华。作为企业家，需要用新的理念、新的价值观、新的关系学，用心之力，在生产物质产品的同时，生产精神产品，去适变应变、探索创新，创造幸福美满的企业大家、员工小家，实现和谐共赢。
十多年前，我写过一篇题为《精神·精口·精兵》的文章，说的是一个企业有了自己的精神、精品、精兵，加上不屈不挠的信心、信念，就会在风云变幻中获得巨大的力量，战胜困难。这就是提高心性、进行内心管理、逐渐磨炼心性形成心力的反复过程。现在，我更加坚信这一观念。一个经营者，如果疏于心性提高、心力培育，即使取得一时的成就，也不会长久。就像长短脚走路，走不长更走不远，还会走下坡路，甚至夭折。
古人云：兴邦之道，惟在用人。然而，人是世界上最难管的对象，管人是世界上最难管的事，因为人心看不见，摸不着，象天上的云，少女的心，是变化着的，只有当事人自己知道。管人没有什么定式，可按经验去做，也可按自己的心法去操作，无论是经验还是心法，根本的目的是被管的人口服心服，没有怨气，这才是管理的最高境界。眼下物质横溢，人心浮躁，昨天的经验方法好多已经是大年三十的黄历——过时。七、八十年代一人能进工厂，能进城有个硬饲料卡是全家光荣、幸福、滋润。那个年代进厂，凭关系、权力，凭介绍信、档案袋，没关系，没门，而现在分不清城里人，乡里人，工厂大门敞开，双向选择，过去是老板炒员工，现在是有本事的员工炒老板，过去是下级给上级请客送礼，现在是平时老板关心员工，过年过节时老板送礼包红包给员工，面对我们所处的这个现状，高压式的管理方法，随着时代的进步，早已被淘汰，现代人力资源的管理中更需要倒逼自身，用心加入一些人性的东西，更需讲究心法、招法和艺术、幽默。管人就是管心，现代管理者不仅要学会以情感、以理服人，以法治人的基本管理招数，更要从实际出发，从真心出发，因地制宜、因时制宜、因事制宜的灵活机动方法，把握人性的特点，关注人的各种需求，做好人心的养育，需要有心用心做好四心工程，即：耕心、融心、聚心、塑心。
1.耕心工程——化解员工心中千千结
我曾遇到这样一件事。一个冬日的中午，在服务区吃中午饭，我和驾驶员小周无意坐到了店堂的通道中间，过堂风吹得浑身发抖，打来的饭菜本身就不怎么太热，将一顿饭都吃冷了，坐在车上我静静思考，原来，这过堂风是不稳定气流。一个企业，如果让员工处在过堂风之中，处在不稳定的生活之中，企业还能稳定，我们还能留得住员工？家不是放钱的地方，是让员工放心的地方。你把别人关爱好了，关键的时候别人就会帮助你，这是用钱买不到的。1997年，江苏黑松林粘合剂厂有限公司作为黄桥镇第一家改制企业试点，真正拥有了“产权明晰、自主管理、自负盈亏、自我发展”的自主权。那个时候，受大气候的影响，一些企业拖欠员工工资的现象严重，“工钱工钱，做了工何时拿到钱”顺口溜很是流行，无形中挫伤了员工的积极性。改制后的路如何走？如何改变原有管理模式，注入文化，转化体制优势，学会走新路？我不讲大道理，不呼空口号，换位换心，站在员工的角度，设身处地考虑员工的工作动机、劳动的艰辛程度，以及给企业发展创造的价值，寻找原动力。去带领企业实现创造性“破坏”，去发现一般人所无法发现的机会，运用一般人不能运用的资源，找到一般人无法想象的办法。
站在员工的角度想：我为企业从早到晚努力干活，是为了工资，为了养家糊口，一个月下来拿不到工资，何以能安心工作？站在中层干部的角度想：我为老板打工尽职负责，卖命卖心去得罪人，老板能否知道，我的付出能得到多少回报？“始知结衣裳，不如结心肠”。
我想员工所想，拿起改制后兑现的自主权，首当其冲选择工资作为突破口，端出暖人心的“滋补药膳火锅”，确立“不同岗位、不同薪金、不同考核”的“双工资制”新模式，在员工中推行“双周工资制”，在中层管理者中我们推行“双薪工资制”，一方面让员工做了工就能拿到钱，一个月发两次工资，看得见、摸得着，解除了员工后顾之忧；另一方面让管理者坐什么位置拿什么责任钱，采取双倍以上工资，不管是谁，高薪必须高效、高责、高能，只要你付出总能得到回报。由于当时一种看得见摸得着的薪酬兑现到位，必然带来了员工较高的满意度和忠诚度。
其实，企业与员工的关系，不仅仅是经济雇佣关系，企业与员工不但要有经济契约，还要有心灵契约，这种心灵契约的建立，能将员工个人价值取向与企业主导价值观一致，使员工与企业高度的文化认同。为了企业的稳定发展，长短结合，我们在新的中短期目标规划中，为了稳定企业中的核心人员，决定跟特岗人员签订一份为期五年的特别岗位合同。征求意见的第一天，新来的大学生小顾就来找我。他带着年轻人特有的直爽，说起话来开门见山：“厂长，现在有空吗？我想就特岗聘用合同的事提些看法！”我先是一怔，随即升腾起一种喜悦，我正希望员工中能有不同意见，好让我的决策更加完善呢。“来，坐下，先喝杯水。”我给小顾倒上水，先让他感受我的诚意和耐心。
“厂长，合同内容我看了几遍，在我们的生活保障、年收入递增等方面，您考虑得十分周到。”小顾很认真地对我说，忽然话题一转，“但对我们个人好像缺少了可测量的绩效目标和考核标准，能不能提供一个具有竞争力的平台，给我们年轻人一些刺激的奖惩方案？否则我们一签五年，青春卖给了厂里，年龄也大了，还谈得上什么发展啊？”毕竟是年轻人，说话毫无顾忌，小顾连珠炮似的说出了自己的想法。
我一直在认真地听他讲话，没有打断。是啊，留住人才，调动员工的积极性，物质利益的驱动固然重要，但要留住核心员工，确保企业稳定发展，还得关注这群特殊员工的自身发展，产生内心深处的归宿感啊！市场竞争，说到底还是人才的竞争。“人”在上方为“企”，反之无“人”则“止”。一个企业要寻求发展，首先要稳定，这就需要有长期稳定的人才储备，要留得住人才。留住人才，基本的一点，就是要关心、尊重、理解他们，不仅要为人才提供一份与其贡献相称的薪金，使其分享到自己创造的财富，而且还要充分了解人才的个人需求和职业发展意愿，为他们提供适合其要求的上升道路。企业如果只靠合同去制约人，而不去关注员工的地位和利益，员工的技能和长处得不到释放发挥，个性得不到健康发展，人生价值得不到充分体现，怎么留得住人才？企业如何走远？核心员工是最有价值的股票，得用心，去投资去养育啊。
我心领神会地走上前，紧紧握住小顾的手：“小顾呀，谢谢你！你的意见提得太好了，我们一定会采纳的！”“谢谢厂长，谢谢厂长……”小顾感动得不知所措，轻松的谈话在笑声中画上了圆满的句号。可不是，人才一旦归属感增强，还会轻意跳吗？何况跳槽也辛苦！
一分耕耘一分收获。通过改革、创新、耕心换心、沟通、激励，我们将人文关怀传导给每一个员工，最大限度激发了员工与管理者的积极性和创造性，提升了企业对员工的凝聚力和员工对企业的向心力。这些年，我们利用工资这个企业的“扛杆力”、精神激励的“生长剂”不断修订、修正、完善薪金体系，先后出台了“特岗人员责权利”、“协议工资”、“绩效考核奖惩条例”等企业与员工的经营契约，用黑松林的特别粘合剂粘住了员工的心。特别是2010年底为构建和谐企业，打造幸福黑松林，走在开放工资增长科学合理空间前沿，让员工得惠于企业发展成果，我们又出台了“5年内员工工资每年递增不低于10%” 的承诺书，张贴在厂内，让员工清楚地看到自己在企业中的发展前景。使企业真正成了员工放心的地方，更加认同企业的文化，长期耕心，不停顿的用心用各种方法激励员工，如同甘露滋润，化解了员工心里千千结，解开了就成了一条线，形成一条心，实现了员工自我激励，最大限度地激发员工的积极性、创造性，促进了企业和谐稳步持续健康发展。
2.融心工程—— 何妨真心换真心
一个企业家只有把员工利益与企业利益同一化，用心播种爱，赢得员工的心，时间长了，才能获得员工的认同和追随，才能开花结果，员工才会将企业的事当作自己的事，当家里的事，必然会自觉自愿地为企业发展献出全心全意全力。
那是一个没有太阳的冬日，我坐在车上，习惯地看着书。“老总，前面是咱们送货的车。”驾驶员小周低声对我说。“按个喇叭赶到他们前面去。”我合上书，按下车窗，一阵寒风吹进车内，仿佛在我心里汇成旋涡，我朝小吴大声说：“前面服务区见！”“哦……”小吴也按着喇叭大声回应我的话，看着被甩在后面的车子，我用心疼的眼睛盯着反光镜中惭惭消失在我视线里的货车，员工住在我心里啊！
“来来来，小吴，这是你喜欢的鸭煲。小夏，这是你最喜欢的水煮鱼片……”服务区里我摆下了难得的招待宴，依照我对他们口味的了解，来了个冬天里的一把火，不停地往他们碗里夹着鸭腿、鱼片。 “老总，吃不了……”小吴边说边用手捂着碗，“谢谢老总！”服务区的这顿饭，我们不喝酒就已经醉了！服务区的慰劳，你畅怀，他大笑，吸引了邻桌的眼光，一位黑黑的驾驶员不停地用羡慕的眼光放电似的看着我们，“嘿，这个老总真好……”。阳光照得进的一角，牵牵扯扯之间，有滋有味地上演着服务区里的开心招待宴。
融心除了真诚相待，还得经常体察民情，了解民心，真诚为员工排忧解难，只有真正将员工的心泡软了，融化了，员工才会实心实意的信任你、感恩你、依靠你、跟你走。
也是一个冬日，中午下班时分，西北风呼呼的，我从城里刚办完事往回赶，只见车窗外一个熟悉的身影跳动在眼前，新提升的办公室副主任小胡，缩着头，弓着腰，顶着风，像个纤夫，蹬着那辆破旧的26寸自行车，使劲地从桥下往桥上蹬。汽车飞快向前，小胡的影子渐渐看不清了，可他那吃力地爬坡的身影在我脑中定格。这个面对生活没心没肺的小伙子，真不容易，每天除了工作，还得来回跑二十多公里的乡路，真让人心痛。
一天，一个偶然的机会，几个老同学聚会，酒兴时一位房地产开发公司的老同学，无意提到手头还有一套特价房，老同学说时无意，我却有心，不由想起了小胡。“兄弟，敬你一杯”，我揣着酒杯走过去：“这套房子能不能给我？”“你这个人真是干胶粘剂的，一粘就粘上了。”“哈哈哈……喝酒喝酒……”
第二天，我将此事告诉了小胡，小胡先是一惊，即刻又泛起了苦恼人的笑。“厂长，谢谢你的关爱，可我刚出校门，一穷二白，哪有那么多的钱买房？”看着憨厚的小胡，听着他朴实的话，我决定“定向爆破”，采用开发项目吃拼盘的特殊办法，来个“小胡个人想办法掏点，企业给他借点，去银行帮他贷点”的三个一点儿，外加扛扛老同学的面子，给他再减点，来解决小胡的安居乐业问题，让他把心留住，拴在企业发展的“战车”上。我将我的想法告诉了小胡，只见他脸上泛起着羞涩的笑，眼睛睁得大大的，水灵灵的，潮润润的……安居才能乐业啊！
还有一次，出差刚回来的第二天一上班，车间主任悄悄告诉我，新聘的大学生小朱，家离厂有十多里路。为不影响上下班，他`忍痛将刚买的电瓶车半价卖了，又“赔”进去三个月的工资，买回来一辆摩托车。
好事多磨，还没出三天，小朱的车子就因没上牌照被交警扣了，饭都没法回去吃。
“有权不用，过期作废。”凭着“行风监督员”的身份，我立马来到交警中队“说情”。刚跨进大门，吴队老远就招呼：“刘总，大忙人啊，无事不登三宝殿！”听得我心里甜滋滋的。“不好意思，替员工负荆请罪来了！”我双手抱拳，做了个廉颇作揖的动作。毕竟是模范中队，通情达理的吴队立即派人收费办手续，将摩托车放行了。
小朱真是淳朴，当晚就买了一篮红彤彤的草莓送到我家。我把草莓推递到小朱手上说：“这是干什么？你的心意我领了。”说完，顺手将朋友孩子结婚的一大包喜糖搁进小朱的篮子里。
“厂长，你真好！”小朱感动得说话都不那么利索了。
“我的工作是你的，你的生活是我的。”这是我常挂在嘴上的一句口头禅。企业是个大家庭，员工来自四面八方，谁没个大事小事的？身为厂长，就要上管生产销售，下管吃饭睡觉。上个摩托车牌照对我来说可能是件小事，但对员工来说可就是大事了。本来嘛，一个连正常生活都得不到保障的员工，怎么可能安心工作呢？
关爱是沟通的桥梁，和谐的中介。一名大学生从家门、校门到厂门，一定会有许多不便之处。作为一厂之长，就得处处关心他们，把他们当作自己的子女一样，他们在工厂找到了家的感觉，才会付出对家的那份责任心。
法国哲学家居友说过，我们每个人都有很多的同情、很多的爱，比维持我们生存所需要的多得多，我们应该把它分散给别人，这就是生命开花。企业是个家，人人离不开她。用爱心来浇灌，企业的生命之花就会盛开不衰。
攻心为上，人都是有感情的，久而久之，员工的心被黑松林的心力文化熏红了，俘虏了，员工就真的吃了称砣铁了心，没有了招工难和用工荒，也极少跳槽，欲想离开的舍不得，一时冲去昨天走了，今天又来了，就真的会忘我工作，以厂为家，把企业的事当作自己的事干。
有一次，台风“麦莎”犹如怒吼的雄狮，咆哮了一夜。第二天一早，许多员工提前上班，自动地投入到抢险工作中来：有人在清理被风刮跑的空塑料桶，有人在拣四处吹来的垃圾袋，还有人在用木棍支撑着吹歪的树木。在车间楼顶的天台上，车间主任小丁正和两个年轻小伙子一起，用绳子将吹鼓了的大喷绘广告牌拉紧、固定，这场面如果用相机定格，就是一幅群情激昂的《战台风》。
一次寒流突袭，已准备睡觉的司炉工赶到了厂，将管道里的余水放尽，生怕冻坏了管道；工厂真空泵忽然损坏，修理好已是华灯初上，由于缺少两个密封圈装配不了，机修班长一个电话，让家里人将拖拉机上用的密封圈送到了工厂等等。
上至国家，下至企业，要想办好一件事，离不开心力、智力、人力的激励。古人云：得人心者得天下。实践中如何去“得人心”？靠权力征服，只能是口服心不服，靠金钱收买结果是“有奶就是娘”，靠制度强制只能治表不治本，唯有何妨坦诚换坦诚，以我之真心融化员工之心，才能换到员工之真心。
3.聚心工程——打造“家庭式”工作氛围
人非草木，孰能无情，“感情留人”是中国特色的留人之道。这些年，我们努力用心营造一种关爱和谐的人际关系，除了尊重、责任，解决好薪酬福利等问题外，将我的真心放在员工的手心，全心全意为员工服务，有意培育一种充满大家庭的氛围，用爱播种，聚心合力，让员工心灵愉悦，培育了员工一种身在企业就是在家的归属感，我总结了一下，正好可以排成阿拉伯数字的“一二三四五六七八九十”。
一顶头盔——厂里员工买了摩托车，我们总要送上一顶头盔，另加两句话：“保持冷静头脑，家人盼你早日归”。这个规矩已延续好多年。有工人收到头盔后，动情地对我说：“厂长把我们当儿女一样看待，比亲生父母想得还周到。”
两只水瓶——建厂10周年，我没有铺张搞厂庆，而是给每人送了两只水瓶，并送上心中的话：“我这个人像只水瓶，外面冷，里面暖。脾气比较急躁，请大家不要计较，但愿企业像这个不锈钢的水瓶永不生锈。同时我也希望大家像热水瓶一样，对企业满腔热情。”话不多，礼不重，但极具号召力和感染力。
三块津贴——常言道：一个成功的男人背后有一个支持他的女人。一个成功的企业又何尝没有一群默默无闻地关心、帮助、支持企业的人呢？“你的生活是我的，我的工作是你的。”在这个情感管理理念的推动下，我们因企而异确定了适合我厂特点的激励方式，制定了“关于发放营销员、驾驶员月度家属津贴的决定”：一个月里，营销员、驾驶员只要出差满18天，每天就可享受到3元钱的爱人津贴。这种调动员工家属积极性的有效办法，钱虽少，但“千里送鹅毛，礼轻人意重”，能促使家属们做好贤内助，让员工产生一种内心的体验，用黑松林的精神粘合剂“粘牢”人心。
四瓶老酒——安全生产，责任重于泰山。工厂锅炉房的一位老师傅，烧炉子技术精湛，事业心也很强，但喜欢喝酒，常常醉醺醺地工作，令我十分为难。后来，我派一名副厂长在周末带上4瓶酒，专程送到这位老师傅的家中，并且转告他，厂长知道你喜欢喝酒，今天专门给你送酒来了，希望你支持他的工作，你下班后在家慢慢喝好吗？一句“好吗”，使这位老师傅很感动，全家人也为之动情，当即表示按安全规章办事，上班坚决不喝酒。我们用送酒融化心灵，变说教为体验，变要我安全为我要安全，使企业的共同价值观渗透到制度里面，产生了“我敬老工人一尺，老工人敬企业一丈”的积极效应。
五级助学——每年九月，凡是有子女上学的黑松林员工，都可以从财务科领到一笔数额不等的钱，这是企业一年发放一次的员工子女助学津贴，具体发放标准为：从幼儿园、小学、初中、高中，到大学毕业，分别按不同的级别，享受到厂里100至500元的助学金，这项津贴已经连续发放了十多年。
六对新人——前些年，厂里有6对新人结婚，我主动为他们举行了盛大而热闹的集体婚礼，同时每对新人都送去一个红包和一张贺卡：祝君新婚志喜，白头到老，有了小家，别忘了企业这个“大家”。收到祝福的新人感受到了家的味道！
七十大寿——一位退了休的老工人因为技艺高超而被企业返聘，68岁时因老伴过世而回家休养，临走时，我对他说：“你70岁时，为你祝寿！”70岁生日那天，我信守诺言，专门将这位老工人请回企业为其祝寿，老人很感动：“做一名黑松林人真幸福，我愿生是黑松林的人，死是黑松林的鬼！”
八月中秋——月到中秋分外明，每逢佳节倍思亲。每年中秋节，我亲自设计，将“黑松林”的商标做图案，订做了8寸大的月饼送给每个职工和客户。月饼四周写有贺语：黑松林祝你们花好月圆！给人一种温馨，一种亲近，犹如给品牌加了一点“人情味”，无形中沟起了黑松林人的亲情，使他们怦然心动。
九久春游——每年春天，我都要组织员工及部分员工家属进行一次“春天向我招唤，市场向我招手”为主题的春游，一方面让大家分享收获的喜悦，一方面带领大家到市场第一线体验“市场经济的惊涛骇浪”，警醒每个员工要时刻：“回顾昨天、干好今天、创造明天”。
十全十美——每当有员工退休了，我组织全厂欢送，要求全厂职工把终点当起点，一代又一代发扬传统，做一名十全十美的黑松林人，把企业干好。
还有高考祝福——只要是企业员工和客户的女子高考，企业都会买上两箱牛奶另加一束鲜花，派人专程送去，祝他们金榜题名。今年高考前一天，正好是端午节，我在成都想到了工厂有两名员工子女高考，便用手机发去短信：“剥个粽子，裹上糖，祝你儿子明天考个好学堂”，给员工一家人送去了一股浓浓的情。
主动降价——化工原料似海上之舟，时起时降一般，工厂产品价格总是涨得多，降得少，每当原材料价格回落时，我们用主动降价赢得客户心，培植了一批忠诚客户群。
老子说：既以为人已愈有。说的是我用我自己的东西为别人做事，越为别人做得多，我也就越为自己做得多。在工厂，厂长就是家长，因为人和机器的最大不同就在于人是有思想的，有感情的，其实，你帮助别人就是帮助自己，很多事你帮助员工，为员工做一些举手之劳的事，跑腿儿的事，关心中能够做到的事，你就会赢得威信、魅力，就会得到比你付出的更重要的那些东西，这就是人心。
一个企业，当员工在处处受尊重，事事被关心的被激励的氛围中工作，对传统的中国人来说，会滴水之恩，涌泉相报，必然会自觉自愿地为企业发展献出全心全意全力，善待的回报将永远超过想象。
4.塑心工程——培育员工良好的行为习惯
记者问一位诺贝尔奖获得者，在哪所学校读书的收获最大，老人平静地说：“在幼儿园。”记者不解：“在幼儿园学什么？”老人感慨地说：“学到了把自己的东西分给别的小朋友，不是自己的东西不要拿，东西要放整齐……”
这位学者充满智慧的话语，同样指出了企业管理的本质——培养员工良好的行为习惯，把简单的工作重复做下去。
说起来还真有意思。一次我和老外约定10时洽谈合作的事，谁知墙上的挂钟走慢了，差点误了事。事后，行政科小陈给挂钟换了两节电池，那只鹰式挂钟又精神抖擞起来，瞪着一双绿莹莹的眼睛神气活现地转个不停。
我盯着那只老鹰，忽然觉得它有点歪。我正了正身体，揉了揉眼，一看歪得还比较厉害，原来是老陈只顾换电池，没在意把钟挂歪了。
我眼睛里容不得沙子，连忙把小陈叫了来，递上一杯水让他坐下，夸奖他换电池辛苦了，又让他再看看那只钟，直截了当告诉他钟挂歪了，并让小陈搬来了凳子，重新将挂钟挂好。
一只挂钟未能挂好，还要叫当事人重新挂好，在有些人眼中可能是吹毛求疵，鸡蛋里挑骨头。然而我不这么看，在我眼里，这和一个人的行为习惯有关。连小事都做不好的人，做大事是很难成功的。就拿老陈挂钟的事来说，挂歪了你也不能说他做错了什么，挂歪了而已，小事一桩。但如果因为钟歪了让人看错时间，影响到工作甚至企业形象，也不能算是一件小事。判断一件事是大是小，关键是你怎么去看，你对这件事的认知能力如何。小事往往能体现一个人的行为习惯和性格特点，俗话说从小一看，到老一半，说的就是这个理儿。
习惯习惯，习以为常成为习惯。好的习惯要保持，不好的习惯就要纠正。韩愈说过：“师者，所以传道、授业、解惑也”。现代管理者，有时就是要充当老师的角色，对员工的不良行为习惯也不放过，通过一定的途径告诉他们哪儿出了差错，应该怎样纠正。这样，久而久之，就会养成良好的行为习惯，从而达到 “无为而治”的境界，这既是一个管理者的追求，也是企业文化建设的应有之义。
一天，我到市场部“转悠”，看到几名回厂休整的营销员，就跟他们开了句玩笑：“你们看墙边落下的乳胶漆，多像漂亮脸蛋上的雀雀斑呀！”市场部部长心领神会，来了个紧急大动员，安排在厂的营销员找来水桶、清洁球等工具，把滴落的乳胶漆收拾干净。
起初，大家还挺认真，一个个埋头苦干。一个多小时后，便粗脚看戏——不打长了，有的搬来凳子，有的干脆拿来报纸垫在地上，坐了下来东一鎯头西一棒子地说起了山海经。我坐在办公室里，无意中瞥见了几位营销员的懒散，那个“高级”营销小王更是说得眉飞色舞，旁边的几位听得是捧腹大笑。
待我处理好手头的事，小伙子们仍在闲谈。我没有走过去批评他们，毕竟是义务劳动。我欣赏法国思想家蒙田所说的那句话：在开启一颗脆弱的心灵、一颗为了荣誉和自由而锻炼的心灵时，我反对一切粗暴行为。我拨动内部电话，让人将小王请到我的办公室。一眨眼的功夫，小王笑嘻嘻地来了，我忙站了起来，给小王递上一杯水，笑眯眯指着我的椅子说：“小王，今天坐一坐厂长的椅子，沾点官气、灵气。”小王疑惑地朝我看了看，极不情愿地坐了下来。“这窗口像不像摄像机？换个身份，朝窗外看看。”小王顿悟，忙从椅子上站了起来“厂长，今天不干好，我没脸见你。”说完便一溜烟地走了。
果然，小伙子们由虫变成了龙，又热火朝天地干了起来。
一个企业，管理要内化为员工的自觉行为。严格的管理有时无需用重锤，只需旁敲侧击，以善意的启发点到为止去培养自己管用的共同价值观，让员工在自觉的心态中觉悟、感悟，这种悟到好处的“坐位”，容易被人接受，会使人在心灵深处产生强烈的震撼。
再说一个故事。骄阳似火，一年一度的人才市场又在火热中拉开了帷幕。
从人才市场回来，办公室主任一脸喜悦，脚还没进门，声音就传过来：“厂长，告诉你一个好消息，这次光临我们摊位的人比任何一家都多！我们从几十人中选了又选，抓回了10个‘俘虏’！”看着他那份高兴劲，我禁不住喜上眉梢。
按照计划，办公室主任安排大学生们半日学习培训，半日义务劳动。这天下午，大学生们去清理我们刚收购的一家企业，快下班时，我与行政科老马来到现场。只见刚拔过的杂草像刺猬头一样戳立着，还在打扫的地面尘土飞扬，扫过的地面留下一块块“原始地带”。我与办公室主任耳语了几句，让大家喝杯水休息一会儿。随即，大学生们围坐在一起，谈笑风生，妙语连珠，弥漫着青春的气息。
水也喝了，话也说了，乏也消了。办公室主任不失时机的把我推到他们中间。几句寒暄之后，我问一名戴着纤细法兰钛镜架眼镜的小伙子：“‘一屋不扫，何以扫天下’是谁的名句？”小伙子不停地眨着眼，不由自主地挠起后脑勺。办公室主任凑过来告诉我，他是搞财会的，全市数学状元。
“是东汉的薛勤。”旁边的一名女学生声音不大，但很坚定。
“对，是薛勤！打扫卫生、清理现场，是你们到黑松林干的第一项工作，大家干得好不好，可以讨论讨论。”没想到第一次见面，我就给他们来了个“下马威”。看着刚扫过的地面，大学生们似乎若有所思。
人才是企业之本。然而一个刚出校门的大学生，能否成为企业的有用之才，关键要迈好第一步。在激烈的人才竞争中，仅有文凭是远远不够的。你既然选择了企业，就应该接受企业的考验，干什么就要干好什么。
正如天上不会掉馅饼一样，企业也不会有量身定做的工作等着你。要想找准自己的位置就必须从干好手头的工作做起。“一屋不扫”是个态度问题，也是积累问题。没有端正的态度，就不可能有伯乐相中你；没有扫屋子的起步，就没有迈向总经理位置的阶梯。
台湾著名漫画家蔡志忠先生说过这样一句话：每块木头都是座佛，只要有人去掉多余的部分；每个人都是完美的，只要除掉缺点和瑕疵。这句话对一个人的成才是绝佳的译诠。你要成“佛”，不能满足自己是一块好木头，要去除自己这块木头“多余的部分”，这个多余的部分就是缺点和瑕疵，你不能拒绝伤筋动骨，怕痒怕疼，如果你害怕并忌讳别人“去除”，又不愿意自我改造、重塑，你是成不了才的，你还是木头、木材。
我们已经走进新时代，我们的管理亦走进“心”时代。今天和大家交流的都是根据身边的人，身边的事的写真，不是通讯，不是创作，而是报告文学，是做事的人根据自己所做的事，写成的文字，每件事均是切肤之感。心力管理说到底是心的呼唤，力的聚焦，换位换心，注重的是员工心智模式的培育，注重的是解决问题的思维方式的训练。目的是构建和谐企业，打造员工的幸福生活。20世纪初，英国哲学家詹姆斯·阿伦在《因果的法则》一书中，将人心比作庭院，提出“如不加以耕耘，任其荒芜，不播撒美丽花草的种子，必将飘落无数杂草的种子，内心就会杂草丛生”。我想，企业家亦应解此哲理。经营一个企业，作为一把手，一家之主，第一责任人，应该像优秀的园丁，用脑用心用耳用手精心耕耘，不断浇水、施肥、松土、铲除错误的杂草，种上纯洁美丽的愿望，精心培植企业的精神、精品、精兵，以人为本，以心为本，发挥杠杆力作用，修养修正修心，激励员工，辛勤培育，不断创新，提升层次，利他利已，用流淌在骨子里的精神，构起支撑企业健康发展的铜墙铁壁，让山川草木皆有情。
第五部分：束语
在解决问题中建设企业文化
企业文化是一个企业的灵魂，是推动企业发展的动力。一个良好的企业文化是企业留住人才的关键，而培养共同价值观，是企业文化的核心内容，每一个成功的企业必须有自己的企业精神，用一种共同的价值观来熏陶企业人才，引导企业好好学习、天天向上。
好多年前，我中学时代的一位数学老师家里装修，来工厂找我购买胶水，闲谈中老师突然谈及我学时的痛处，数学有点偏科。我不由脸红心跳，早知今日何必当初啊！
中学时代我不喜欢数学，那是真的，现在想想那时不是我不喜欢，也不是能力不够，而是没有认识数学，重视数学，用心学数学，加至文革期间基础知识上的断层，忽略了一些简单原理，未得要领，没有循序渐进提升，而产生畏惧感，以至于越怕越难，越难越怕，现在还真有点后悔。书到用时方知少，到了工厂之后，在管理的实践中我反而逐渐喜欢上了数学，觉得将数学的解题法运用到现代企业管理中很有意趣。例如，数学公式的运算、变形，几何图形的分解，三角函数的解析……通过活学活用数学解题的逻辑思维能力，空间想象能力，推理论证能力，运用化归思想方法有意识引导员工，将复杂问题简单化，简单问题明白化，未知问题已知化，抽象问题具体化，在提出问题，分析问题和解决问题的过程中建设企业文化，还真找到了一种行之有效的“解题管理法”。
1.人人都是管理者
数学中，当我们探求几何问题的解题思路受阻，或虽有办法，但很难解时，老师常常提醒我们用解析法，通过分析问题中各要素之间的关系，将其转化为代数问题，常可得到简捷解法。
有一次出差刚刚回来，桌上的《月度考核汇总表》让我陷入沉思：机修班的现场管理居然没有得分。看着那个“0”，我淡淡一笑，不由想起老人家的那句话：人民群众一旦发动起来，那是什么力量也阻挡不住的。
这些天，由于老设备和新产品工艺不配套，机修班的一帮大小伙子们正没日没夜地改装设备，压根不管现场操作制度。其实我心里有数，他们的确挺辛苦，每天都要干到凉月子巴巴升上来才回家。不过制度面前人人平等，这可难煞了值班的，不实事求是不行，按规定扣分吧，一不小心就会挫伤那帮“土专家”的积极性。
第二天一早，我走进车间看看，发现进度还真快。管道在延伸，储罐立起来了。不过看看工作台，就不那么像样了：螺帽螺丝散落一地，工具七零八落，半截焊条斜指天花，像败兵逃离的现场。看着这满地狼籍，我背着双手，低头踱着小步。难结放到面前了，总得想办法解开啊！
中午，我同生产部长带上一箱饮料与抽调过来的小妹（一位女工的小名），又去车间。老远就看到机修师傅大老高鼻尖顶着个老花镜，他蹲在地上，用阀门在密封板上比划着，活像个老裁缝，身旁散了一地的法兰、螺丝，弯头，乱七八糟。另外一边，机修班长站在铁梯上，脸全被面罩遮住，专心在焊接管道接口。另外几个小伙子在吊装着新增的滴加罐。车间里焊光闪闪，吊装的葫芦发出“哗啦、哗啦”的节奏声。“江班，歇一会儿，厂长来慰问你们了！”生产部长扯着嗓门喊着。小江除下面罩，从梯子上下来，头发汗津津的，一脸的茫然。
“来，大家歇会儿。喝桶‘健力宝’，精力才更好！”小妹将饮料一一打开，递到众人手中。我顺手拿起一罐递到小江手上，拿开他的面罩：“小江，今天送你一个小妹！”边说边将小妹推到他面前。小江抓头挠耳，脸上泛起红云。大家也哈哈大笑起来，笑得小妹脸上也飞起一阵胭脂红。
“从现在开始，小妹就帮大老高划划线，做辅助工，帮你管理现场。你再戴着面罩管现场，我可要扯掉你的遮丑布了！”我边说边将手上的面罩举起又放下。
“是，是！”小江连连应诺，“厂长放心，再忙，干到任何时候，一定搞好现场管理，我们让小妹监督。”大家也跟着七嘴八舌表态，像刚刚打开的“健力宝”，活力四射。
记得有一次大家庭假日聚会。夫人切菜时不小心将手指划破。我忙去找酒精棉球消毒。女儿问我，“用酒精消毒的时候，什么浓度最好？”“当然是越高越好！”我顺口接道。念医学院的姨侄连连摇头说：“错了！浓度太高的酒精会使细菌的外壁在极短的时间内凝固，形成一道屏障，后续的酒精就再也杀不进去了，而细菌在壁垒后面仍然活着。”“那最好是什么浓度呢？”姨侄神秘兮兮地说：“最好是把酒精调得柔和些，慢慢渗透进去。”
其实解决问题亦如此。在工厂对于员工那些低级错误，绝不能动辄挥舞处分、罚款的大棒，一个善意的玩笑，一个诚恳的提醒，一个无伤大雅的打赌等等，也就能够解决问题了。复杂问题分解成若干步骤，分步解决，用数学中的换元法开拓解决问题的思路，可以化难为易，化繁为简，送一个小妹起到了搭桥连路的作用，从而使问题得到解决。管理包含两个侧面，一个是靠制度去管，一个是靠文治去理，去引导。制度的执行，要在理解的基础上才能有效。其实，好多制度问题你理解了执行就轻松了，你不理解，强制的执行，可能执行一时，执行不了长久。
2．成功和失败都是宝贵财富
爱因斯坦说过，提出一个问题比解决一个问题更为重要。借鉴几何问题的代数解法，有时不妨用点出人意料而又不悖情理的新奇方法提出问题，深入到事情的本质与核心，以便达到事半功倍的效果。
一天清晨，财务科李科长早早来到厂里，大老远就看到财务科前面的草坪里有一团废纸。出于习惯，她将纸团拾了起来。打开纸团一看，原来是驾驶员小吴已结账的一张数额7000多元的作废借据。李科长没有将纸团扔进废纸篓，也没有急着去找小吴，而是策划了一出双簧戏，以“教训”一下小吴。
上班后，小吴又要填写借款单准备出差了。办完批准手续，他到财务科借款。现金会计接过借款单一看，不动声色地说，前帐不清，后帐不理，上次借的7000多元还没有结清。虎头虎脑的小吴有点恼怒，特别是看到那皱巴巴的借据，急得脸红脖子粗。得知这只是刻意而为的玩笑后，小吴不好意思地说，退还的借据扔到草坪里，谁知会酿出这么大的笑话！”
根据“私凭文书公凭约”的古训，用小吴随手扔掉的借据向他追款，7000多元的借款，相当于几个月的工资，他怎能不急出一身冷汗呢？如果简单地进行罚款，又会是什么效果呢？这种无声的警告对小吴来说可能是终身的。
素质是抽象的，像空气一样无形无色，但又无所不在。培养和塑造具有较高素质的员工队伍，是建设企业文化的根本任务和核心内容，现代企业管理的全部工作与培养和塑造员工素质密不可分。文化管理拒绝缺乏情感支撑的简单生硬的制度管理，必须将员工在亲身感知的鲜活事实中进行思考和鉴别，由此感悟出其中的道理和诀窍，从而使成功的经验和失误的教训都成为一种财富。
而正确的解决问题的方法需要在实践中探索，对别人的方法不要生硬搬照，要对照自己的实际情况进行分析、汲取，因为再好的方法，也不能适合所有的人。思维策略永远比具体解题方法重要，那是因为具体解题方法，可以千变万化，而如何分析思考，才是最有价值的。优秀不是一种行为，而是一种习惯。一个制度的内涵如果能被大家接受，就会得到自觉的遵守与共同的维护，这种习惯就是一种文化。建设企业文化的过程，就是引导员工自我教育自我提高的过程，企业文化建立在于无声处，只有员工都能够从我做起，从小事做起，从现在做起，才可以说我们把企业文化建到了实处，我们的员工素质得到了真正的提高。
3．被动的催化不如主动的自化
在解决问题中建设企业文化的最终目的，是升我们的执行力；解决问题只不过是达到这一目的的必要手段。因此在具体的解决问题过程中，要学会辩证地使用解题模式，凸现灵活性，并不断地体验、反思解题模式的有效性，以便形成自己独特的解题个性与特色。
人是企业最重要的资产，也是最活跃的资产。管理者的责任，就是培养员工的合作意识、参与意识和竞争意识，调动员工的主动性、积极性和创造性，使每个员工的潜力得到最大程度的发掘。实践证明，一旦员工对企业有了归属感和责任感，就会产生巨大的力量，从而成为企业长盛不衰的动力所在。
新建的车间已到了紧张的安装阶段，吊车“指点江山”，焊枪“激扬文字”，现场一片火热。
老远见电焊工小张，一身工装，扛着一箱焊条，像只小老虎似的在我面前匆匆走过。看着小伙子的背影，我不由想起了毛主席老人家的那首七律：飒爽英姿五尺枪，曙光初照演兵场……跟着小张走上焊接平台，小伙子们都在紧张有序地工作。彼此起伏的弧光射得人睁不开眼睛。蓦地，平台上被丢弃的几十根焊条头像只只蟋蟀，跃入我的眼帘。随便拾了根看了看，足有两寸多长，完全可以继续使用。况且，它折射出员工的工作责任心，关乎勤俭节约的精神。
我忙叫住机修班班长小江，“嘿，小伙子，地上怎么多大蟋蟀的呀！”我幽默中不乏一点严肃，边说边比划着手中的焊条头责问道：“怎么留这么长？”
“焊接内角，焊条短了焊枪焊不到部位。”小江说得也蛮有道理。
“即使这样，也不能就这样浪费啊！”我指指平台，“你说，这些焊条头可不可以焊接这些部位？”
小江拿着面罩的手垂了下来，原本就红的脸上沁出了汗珠。
“小伙子，勤俭是本色，我们要节约每一寸焊条啊！……”话未说完，小江便在平台上捉起了“蟋蟀”，将焊条头一一拾了起来。我们认为，四处“蹦跳”“蟋蟀”，背后既有管理的原因，更有文化的原因。为此，我们在制定了行之有效的焊条头回收与管理制度的同时，把小江拾“蟋蟀”的事情写成一个正面的案例，并配备了漫画图，挂在管理现场，把偶发的管理小事打造成为了企业的文化的管理案例，为职工弥补了勤俭理念的缺失。
管理方法是管理哲学和文化的反映。要使员工释放出潜能量，充分发挥其才能，必须培养员工主人翁的精神和姿态。一个好的医生不仅能治好人的病，而且还应该是教导人能如何防病、不得病的高手。启发员工捉“蟋蟀”，拾起仍可使用的焊条头，是将被动的催化变成主动的自化，用自觉管理深刻体悟精神的实质，寻回失落的传统，承接起勤俭的美德。
精神不是一句空洞的口号，应该体现为实实在在的行动。管理实践中，解决问题讲究来龙去脉。所谓“来龙”，指的是这件事在什么背景下产生的；所谓“去脉”，就是研究如何解决最佳。往往很多问题的解决都是在过程中发现的、完美的。管理过程中，能不能恰到好处地运用责任激发艺术，是调动员工积极性、创造性、责任心的关键。交付工作就是交付责任，无论当面交付还是会上当众交付，或者是签定责任书，都是落实责任的一种形式。责任人感受到你对他的信任与重视，接受责任的人就会从担负责任的第一分钟起增添责任和自信，明白实现目标任务所需承担的责任与压力。文化管理只有认真分析透管理过程中的问题，用做人的道理、文化的方式，从根本上解决管理过程中问题的所在，塑造人的精神，牢固树立勤俭节约的意识，积极探索新时期管理的新办法、新途径，才能与时俱进，使管理思想和行为跟上时代。否则，一圈圈的涟漪也会累积成掀翻我们心船的巨澜。
4．从另一个角度去想解决问题的办法
一个企业家，最核心的职能是把最优秀的资源组合起来，就像解题，运用代数知识求解，再赋予几何意义，从而获得对几何问题的解答，以创造更大的价值。真正的强人不一定是自己有多强，而是使强人为他工作的人，如果凡事靠自己的力量去工作的人只能叫作工匠。
工厂南端的绿树丛中，有三只用于储备溶剂的大储罐，一字排开矗立着。每年9月，我们都要为储罐“洗个澡”，再用油漆为它们“理疗保养”一次。
三位新招聘来的大学生小周、小王、小张，被安排到车间参加设备检修。那天，刚结束晨训，老远我就看见三个年轻人，两个一前一后各扛着一张梯子，另外一个个头稍高一点的一手拎着油漆桶，一手拿着钢丝刷等工具，准备去保养储罐。
忙了一圈后，我走到储罐旁，只见小周站在梯子上，小王扶梯子，小张则是“单打独斗”，旁边还有一张梯子孤零零地靠在储罐上。他们先用小铲刀铲去罐体上老化剥落的油漆，再用钢丝刷来回刷除浮锈，来来去去，像解方程式似的，一道道地做着。看着他们的组合，老远听着铲刀的吱吱声、钢丝刷的嗤嗤声。此情此景，我若有所悟。
下午，我到车间询问几名大学生的情况。走到离储罐不远处，我指着头戴工作帽、满脸汗水的三个大学生问车间主任：“他们目前的思想状况如何？”“总体不错。”车间主任答道。“那就好。你是怎么记他们的工的？”我问车间主任。车间主任听出我话外有话，忙说：“他们刚来，暂时按考勤记工。”我没有应答车间主任的话，只是对着三个忙碌的大学生们说：“小伙子们，歇一会儿。”“我们不累。”颇为机灵的小张边说边干，没有停下来的意思。“磨刀不误砍柴功，”车间主任接过话，“都休息一下。”
“你们私下有没有责怪我这个厂长，把有文化的大学生不当回事，干这种又脏又累的活儿呢？”“没有，没有”，三人异口同声。“那就好。你们大学生脑袋瓜儿活，咱们体力劳动之外来点脑力劳动，考考你们，三个人两张梯子，你们认为资源配置得当吗？如果只要一张，何必多扛一张，白白浪费了汗水？如果要两张，为何又让另一张下岗？想想看，还有什么办法使你们的效率更高？”三个大学生听着我的话，个个沉默不语。
我和车间主任又到别处巡检去了。再回到储罐附近时，三个大学生的组合发生了变化，只见小张站在两个梯子的中间，伸手扶着两张梯子，小周和小王则站在梯子上，挥舞着铲刀和钢丝刷，像两只飞燕。合理的组合使三个人工作获得了四个人的效率。
行为科学告诉我们：一个人的工作业绩不仅取决于他的工作能力，而且要看他的工作动机被激发的程度。思维永远高于方法。高明的中医总是在成方基础上，始终储存着针对所识别症候的原方，随机应变，用灵活化裁处方。三个人与两张梯子，就是利用理性分析，从不同角度探索思考解决问题，来提升责任和效率，调动一切积极因素，让新来的大学生产生深受信任和被人器重的感觉，从而将三个人用一张梯子干活激发为三个人用两张梯子做事，这就是从解决问题中建设企业文化的必然王国，走进了在解决问题中建设文化的自由王国。
“注重解决问题”需要我们的管理者从不同的角度，像解难题那样探索思考，时时、事事、处处以崭新的视角，针对不同环境、不同条件、不同场合下的不同人出现的不同情况，抓住事情的本质内核，灵活运用积累的丰富数学知识，实中有虚，虚中见实去激发员工的智慧和责任心。
如果我们把文化管理比作电脑，其良好运转不仅需要显示器、硬盘、内存等硬件的协调配合，更需要软件系统的帮助支持，否则再好的配置也无法出色发挥功能。在解决问题中建设企业文化，采用解题法管理是一种化归思想，将问题通过变换使之转化，进而达到解决的目的。
企业经营是上面一根针，下面千条线， 解开千千结，才能理顺千条线。建设企业文化，像学生解题，重在解决问题。建设企业文化的过程，就是企业主动发现自身问题，自主解决自身问题，自我完善塑造新的企业形象的过程。这些年，我们运用解题管理法在解决问题中建设企业文化，使黑松林人在点滴中感悟，在点滴中受益，使行为在点滴中得到规范，使思想在点滴中得到升华，员工的精神面貌焕然一新，在激烈的市场竞争中一直稳步、持续、健康发展。企业的物质文明和精神文明建设硕果累累。
人生如海，出发时激情如海，到达时淡定如山。管理已经走进“心”时代，心在哪儿，人才就在哪儿，成功就在哪儿。
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